第6章.人力资源管理辅导讲义.pptVIP

《管理案例教程》辅导讲义;第六章、人力资源管理 辅导讲义;;案例１、工资全额浮动为何失灵诊断处方型案例;2、在技术组实行工资全额浮动失败原因；（1）对个人工作绩效很难制定定量考核指标，难以及时准确的测评。一般企业人事、财务、科研等二线职能部门都不设置定量性质的绩效指标。（2）技术组工资浮动按个人完成设计工程产值计算提成，大家都搞产值高、难度小的项目，不去搞难度大、短期难以见效益的项目。彭工放弃一个填补国内空白的项目。 ;（3）技术人员除绘制设计方案图和施工图外，还要参加招投标的技术代表工作和其它技术工作。这些任务是否顺利完成不仅取决于技术人员，李工参加投标的失败即可说明。（4）基本工资太低，浮动工资比例过高，技术人员心理压力过大。（5）先期技术人员普遍抵触实行工资全额浮动，被迫接受方案。方案实施效果不佳，技术人员感到领导一意孤行，不采纳和尊重群众意见，产生离心离德行为。;3、企业对策：（1）企业在实行新工资制度前应到2-3个实行工资全额浮动成功企业（同行业同类型企业）调研取经，了解新工资制度适用条件（外部环境和内部环境），新制度实行过程中的利弊得失，重点与难点工作，绩效评估指标如何制定及分解，相关的计划、统计、会计和人事制度等改革配套措施。这样做借鉴成功经验，避免盲目性。;（2）对技术组进行工作研究，采用工作日写实、工作负荷研究、工作任务分类等方法确定技术人员工作定额，根据工作定额确定绩效指标，提高企业技术人员工作绩效，为实行合理的工资制度奠定基础。 （3）研究制定科学有效的考核方法。包括多部门合作条件下技术人员个体绩效考核方法，在小组条件下技术人员个体绩效考核方法，不同时间不同难度项目绩效核定方法等。;（4）确定工资发放的合理比例。工资中固定部分与浮动部分比例，是否发放奖金，奖金是每月均发，还是年末年初集中发放，是否让技术人员购买公司股票，取得红利收入。 当这些工作完成之后，是否在技术组实行工资全额浮动就可以得到一个满意的答案。;案例2、鼎立建筑公司诊断处方型案例;第二、企业建立正式的规章制度实施规范化管理，不能靠创业初期的人际关系。第三，企业的业务和职能部门职责不清，秩序混乱，需要调整组织机构。第四，元老门不求进取小富即安的怠惰散漫情绪严重。第五，企业缺乏明确的战略方向和目标。第六、企业的战略管理、组织管理、人力资源、文化建设等严重缺位，急待提高。 ;2、公司对元老级职工可以采取以下措施。第一，经常对职工培训，让元老们到本地或外地、以至出国考察，开阔眼界，与同行业先进企业比较差距，学习先进经验，激发进取精神。第二，引进外部较高水平的管理和技术人员担当重要的领导职位，给元老高薪顾问名号，退出领导岗位。第三，让外来人员领导企业新兴发展的业务部门，元老领导原有的部门。第四、对元老的身体、年龄、专业、能力等进行全面考察，区别对待，量才使用。 3、根据第一、二题回答。;案例3、李欣的调离报告诊断处方型案例;2、看到李欣离职报告，根据具体情况采取措施。（1）如果李欣调到对企业产生重大威胁的竞争对手企业，坚决不同意调离。委以重任，调第一事业部任部长，允诺提升。（2）如果企业领导班子对李欣不欣赏不信任，批准调离，热情相送，人走感情留。（3）如果企业领导班子昏庸保守，广大下级职工怨声载道，批准调离，进一步激发职工不满，借机向上级单位反映，调整现任领导班子成员。（4）如果领导存在创新与保守两派势力相争，挽留李欣，委以重任，增加创新派人员力量。;3、避免人才流失可采用以下措施：（1）企业必须制定战略规划，根据战略规划制定人才规划，根据长远发展目标考虑人才队伍建设，避免短视。（2）提高人力资源管理水平，在人才引进、使用、考查、培养各个环节工作到位，效果显著。（3）努力营造良好的企业人才环境，形成能者上、庸者下，唯贤是举，官风正派。 4、此问题根据第三题即可解决。;案例4、李科长的烦恼诊断处方型案例;2、面临现状李平可采取以下措施：（1）让王副科长负责工厂日常技术管理工作。（2）夏副科长负责现有产品技术管理工作。（3）李平主要进行新产品研制，再增加两个能力强的技术人员进入研制小组，减少干扰，集中力量尽早完成新产品研制任务。 ;案例5、成功的应聘者判定问题型案例;2、面试与其它测评方法相互配合构成人员招聘的考评环节，主要目的是选聘企业所需优秀人才。面试应该完成其它考评方法无法完成的考评内容，识别应聘者应答中的虚假成分。面试内容???方式要精心设计，自然巧妙，在看似平淡无奇的设问中考核出应聘者真实的思想意识和知识能力水平。 3、作为成功者要具备德能勤绩四个方面，面临不同的环境背景不同类型企业，素质要求各有不同。;案例6、西门子的培训体系理论归纳型案例;3、企业需要借鉴：（1）对企业培训重要性认识不足，投入少。（2）忽视全员培训，