第3章 决策怀蛆础.ppt

;;想一想;决策是管理者从事管理工作的基础;决策蕴含在管理的全过程中;要提高决策的正确 率，首先必须掌握科 学决策的基本知识， 遵循科学决策过程。 ;决策的概念;决策定义;决策过程;问题：现实与理想之间的差异（问题是什么？） 决策标准：与决策有关的因素 决策标准权重：决策标准的重要程度 拟定备选方案：列出能成功解决问题的备选方案 (有哪些解决方案？) 5. 分析方案：评价、比较备选方案 6. 选择最佳方案：确定实施方案（哪一个方案最好？） 7. 实施方案：将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺 评价决策效果：是否已经正确地解决 了问题 （对实施情况的一个总结） ;步骤 1：识别问题;步骤 2：确定决策标准;标准;步骤 4：拟定备选方案;步骤 5：分析方案;备选方案;备选方案;步骤 6：选择方案;步骤 8：评价决策效果;课堂作业：描述决策过程：分组讨论;决策过程容易犯的错误;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;决策的偏差和错误; ;决策的偏差和错误(续);想象美国正在对付一种罕见的亚洲疾病，预计该种疾病的发作将致死600人。现有两种与疾病作斗争的方案可供选择。假定对各方案产生后果的精确科学估算如下所示： ;决策的偏差和错误(续);;决策的偏差和错误(续);前期花了几年的时间投人不少人力物力，到最后合同签订时，价格压得很低，签吧没有利润。弄不好还要亏本，不签吧，前期费用已经花了几十万。在这两难的决策中，管理者往往要做出签的决断，这就是受沉没成本误区的影响。在投资决断时要把握住朝前看，而不要向后看。要考虑从现在起的得失怎样，而不要看沉没成本。如果你考虑沉没成本而作出决定，你可能还要失去机会成本。;决策的偏差和错误(续);*;3.2 管理者制定决策的三种方法;完全理性模型和有限理性模型;完全理性与有限理性对比;完全理性假设 观点 能获悉与决策有关的全部信息，有唯一明确的决策目标； 其决策不受成本和时间限制； 知道所有备选方案及其所有可能结果； 了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变； 完全具备分析和评估备选方案的能力； 决策的目的始终是获得最佳经济效益；;完全理性和有限理性的局限;直觉在管理决策中的作用（P69）;直觉是什么？;根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是相互补充的。 一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限。这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。 在管理过程中，绝大多数决策是用直觉决策法作出的，在人类的行为方式中，最复杂的是直觉，最简也是直觉。 直觉过程是人脑高速分析、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。 ;第一个实验：让初学者和象棋大师一起看一个不熟悉的、共有25子的真实象棋比赛的棋盘。5秒一10秒之后，把棋子移位，然后让每个人重新安排各个棋子的位置。一般来说，象棋大师可以正确排出23颗～24颗棋子，而初学者只能正确排出6颗。 第二个实验：改变做法，这次棋子是随机摆放在棋盘上的。这种情况下，新手仅仅能摆对6颗，而象棋大师也同样如此! 第二个实验表明：象棋大师并不 比初学者有更好的记忆力。他们 所拥有的是能力，即在成千上万 次象棋比赛经验的基础上，他们 可以辨别出比赛过程中出现的棋 子模式或组块。 　　;;可能使用直觉决策方法的情况;;从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循： 程序性决策和非程序性决策。 从决策所面临的风险程度来看： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策； 从决策主体看： 群体决策和个体决策。 ;问题类型; 程序化决策 例行问题（结构性问题）：重复出现的、日常的管理问题 2. 处理方法：一般有先例可循、有政策法规可依。（程序、规则和政策） 3. 多由基层管理人员做出; 程序化决策类型 程序 能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则 告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述 政策 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导;问题类型、决策类型和组织层次;管理者要面对的决策情境（风险程度）;;个人决策;个人决策与群体决策的比较;群体决策优点和缺点;个人决策和群体决策的选择;何时群体决策最为有效;如何改进群体决策的质量;1.头脑风暴法： 从20世纪到50年代开始流行。常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题