攀成德-明晰权责，建设高效的广厦控股母子公司集团.ppt

明晰权责，加强管控，完善总部，建设高效的广厦控股管理机制 （最高领导汇报版）;报告摘要;报告目录;广厦控股母子公司定位与 广厦控股集团管控模式 广厦控股组织结构优化设计与组织手册编写;报告目录;广厦控股母子公司集团管控基本原则;在广厦控股集团管控基本原则指导下，分战略投资管理、财务资金管理、运营管理、人力资源管理和审计监察管理五个方面对集团管控运行机制进行详细阐释;战略投资管理的核心在于战略规划的统一部署;和资本运营及对外投资活动决策的集中管理;财务管控的关键在对下属企业垂直领导（即下派财务总监或财务经理）的基础上，规范财务核算;有效实施费用预算管理;相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（1/2）;相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（2/2）;财务信息的准确性、透明化;收益分配的统一决策;运营管理的核心在于年度经营计划的统一部署，;重大经营项目的监控与决策，;房地产项目业务的统一授权管理;市场信息的统一协调与经营纠纷的裁决，;关联交易的规范运作;人力资源管理的核心在于高层人员招聘任免的统一管理，;考核激励体系的规范运作;审计监察管理的核心在于定期和专项财务审计的规范开展;强化内部控制、监察和管理优化工作;报告目录;组织结构方案;流程设计的原则;;本次管理流程的设计以部门和岗位分工为前提，以权责明确为基础，以工作步骤为纽带，以重要输出为关键控制点，以附表附单为工具，详尽描述各项重要管理工作的实施步骤;流程成功的关键要素;流程有效执行的保障;报告目录;攀成德认为，为建立广厦控股的核心决策机制，必须在以下环节尽快建立完善法人治理结构;非执行董事是完善公司法人治理结构中的重要环节，其主要工作职责是协助总部进行下属企业的监管，建议由总部高管兼任;同时，广厦控股应迅速完善总部的组织结构，以部门化的工作职能和管理流程系统性地规范广厦控股的集团管控和风险控制;攀成德认为，控股总部部门设置的变化不宜过大，只在着力加强的核心环节予以调整，以利于集团管理和业务运转的顺畅进行;控股总部组织结构设计的关键特征;根据与控股高层领导的沟通，攀成德认为，建议方案是广厦控股未来组织发展的方向，但目前由于人员配备等实际情况造成立即实施有一定的难度，因此提出过渡方案;在治理结构和组织结构明确的前提下，进一步的工作就是明确岗位职责，评估进行人员能力素质评价，确保人岗匹配;此项工作对于保证广厦控股的人才“选、育、用、留”有着重要的现实意义，直接关系到企业近期和长期发展的人力保障;报告目录;当前，应当尽快建立健全总部核心职能，为优化决策机制提供相应的游戏规则，攀成德认为，最关键的工作为以下几项:;首先制订广厦控股公司整体战略，明确各下属公司的发展目标;再以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统;一、加强财务控制;二、拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力;三、明确下属单位企业负责人的业绩考核指标，并进行相关的监督、考核和激励;绩效考核的最核心部分就是业绩评价系统:根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标;四、同时完善对高管人员激励业绩的有效手段;其中，透明的薪酬激励体系更加强化以业绩为基础的薪酬责任制，对高管人员进行以业绩为基础的薪酬激励主要包括以下方式：;五、通过流程改进、财务软件、银行协议等手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为各项工作决策提供充足的资金与财务信息;报告目录; 不同类型的组织变革面临不同的变革阻力和难度，必须采取相应的变革措施确保变革的成功。;当前，通过对广厦控股现状的分析，攀成德认为，此次变革管理的优劣势主要为;广厦控股此次管理变革与创新，将对公司实现宏伟战略目标及中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战;为此，攀成德认为以下因素是此次管理变革成功实施的关键;攀成德建议，管理变革领导小组由以下人员构成;广厦控股管理变革实施纲要计划建议;变革准备阶段的工作计划;结构调整阶段的工作计划;结构调整阶段的工作计划（续）;职能建设阶段的工作计划;全面实施阶段的工作计划;薪酬绩效改革阶段的工作计划;报告目录;完善的绩效考核管理体系;绩效考核管理体系的意义;通过对广厦控股考核工作现状的分析，攀成德认为，目前广厦控股总部的绩效管理主要存在以下问题;切合实际、可操作的绩效考核体系;本次广厦控股总部绩效考核设计采用KPI考核和目标管理法相结合的形式进行;本次考核体系分总部高层、外派人员、部门领导层和一般员工层四个层面分别采取不同的考核方式;公司高层的绩效考核;外派人员的绩效考核;部门领导层的绩效考核;一般员工层的绩效考核;态度考核指标设计说明;态度考核通常可以采用 360°考核法，主要目的在于培养员工的团队合作精神、服务意识，但考虑到广厦控股的现状，本