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部门工作计划编写流程与指引 目的 明确各部门《年度工作目标》、各项目《前期工作计划》、各项目《开发工作指导书》、各项目《目标成本管理指引书》、《公司费用管理指导书》、《项目营销费用控制计划》的编制要求及管理流程。 适用范围 适用于深圳地产公司的二级计划管理。 术语和定义 职责 总经理办公室 各部门二级计划编制工作统筹安排。 审核二级计划及其变更；送审、发布。 二级计划达成情况的过程监控。 各部门季度计划达成情况评估。 分管副总 审核二级计划及其变更。 总经理 批准二级计划及其变更。 项目第一负责人 牵头对项目进度进行策划。 与客户服务中心负责人共同进行产品质量策划。 分析项目开发风险并制定应对措施。 拟定《项目前期工作计划》、《项目开发工作指导书》；提出变更。 牵头制定并动态管理本项目各期的进度控制计划。 其他各部门 拟定部门年度工作目标；提出变更。 制定本部门的《年度工作执行计划》，管理变更。 参与制订各《项目前期工作计划》、《项目开发工作指导书》。 成本管理部牵头进行各项目《目标成本管理指引书》的编制与管理。 销售经营部牵头编制《项目营销费用控制计划》 成本管理部发布《项目营销费用控制计划》，并进行过程控制。 财务管理部牵头进行《公司费用管理指导书》的编制与管理。 工作程序 二级计划编制 一级计划确定后5个工作日内，总经理办公室组织分管副总、工程总监、各部门第一负责人、各专项工作组负责人召开公司二级计划及专项工作目标编制的首次会议。会议应二级计划年度编制/更新工作的分工、进度、质量要求等做出统筹安排。 《部门年度工作目标》 《部门年度工作目标》一般采取年度编纂方式。 各部门在二级计划编制首次会议后分头拟定本部门的《年度工作目标》。 各部门《年度工作目标》应包括： 三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 部门自行拟定的其它管理目标。 销售经营部应在部门年度工作目标中体现公司各项目分季度的销售目标。需包括认购口径的可售??源、计划销售面积、计划销售均价、回款指标等。 项目发展部应在部门年度工作目标中体现公司的土地储备量化指标。包括土地储备的区域规划、建筑面积、楼面地价、签约时间、资金需求等限制性信息。 《项目前期开发工作计划》和《项目开发工作指导书》 公司确定取得新的项目地块的开发权限后一个月内，应发文成立项目经理部。 公司发文确定项目经理部成立之日起1个月内，项目经理部第一负责人应牵头完成《项目前期开发工作计划》或《项目开发工作指导书》的编制。 如项目分期与项目可行性论证结果完全不同，应编写《项目前期开发工作计划》，对确定项目分期所需的各项管理和业务活动作出计划安排。然后，在项目分期确定后一个月内完成《项目开发工作指导书》的首次编制。 否则，可以直接编写《项目开发工作指导书》。 《项目开发工作指导书》应包括： 三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 项目范围、项目经营目标。 项目进度控制目标。 项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。 项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。 项目风险管理计划。 项目自行拟定的其它管理目标。 《项目目标成本管理指引书》 成本管理部按照《目标成本管理指引书》编制作业指引的要求编制并管理各项亩《目标成本管理指引书》。 《项目目标成本管理指引书》电子版本由成本管理部负责人发布在公司统一的计划管理平台上。 《项目营销费用控制计划》 销售经营部按照《项目营销费用控制计划》编制作业指引的要求拟稿各《项目营销费用控制计划》；经成本管理部、分管副总审核后，总经理签发。 《项目营销费用控制计划》电子版本由成本管理部负责人发布在公司统一的计划管理平台上。 《公司费用管理指导书》 公司一级计划年度发布后22个工作日内，财务管理部组织完成《公司费用管理指导书》的首次编制。 《公司费用管理指导书》应按费用类型分项列出控制目标。 《公司费用管理指导书》由分管副总审核、公司总经理签发。 《公司费用管理指导书》应严格控制阅读范围，如下人员为可读人员：公司总经理；分管副总；财务管理部经理、财务管理部经理助理、费用管理岗；人力资源部负责人；总经理办公室计划管理岗。 《公司费用管理指导书》由财务管理部负责人发布在公司统一的计划管理平台上。 《专项工作组工作目标》 《专项工作组工作目标》应在工作组正式成立之时编制、确定。 《专项工作组工作目标》应包括下列内容： 专项工作组的职责范围、专项工作组的工作成果目标。 视需要可包括以下内容：专项工作的进度目标、成本控制目标、风险管理计划。 二级计划执行、监控、反馈、与评估 项目二级计划应发放至项目工作群全体。项目经理部负责人为本项目《项