传化集团项目管理核心管控流程（全部）.doc

传化集团项目建设管理核心管控流程 （三）项目建设管理流程 1、项目立项管理流程 目 的：指导项目决定投资后、项目开始规划设计前的项目立项管理。 主导部门： 投资管理部 主要产出： 已批准立项的项目 适用范围： 1、本流程适用于传化集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司的地产类项目的立项管理； 2、本流程与集团投资新建项目决策管控流程相衔接； 流程说明： 流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间E1、E2、E3根据集团年度投资计划中已投资批准立项的项目，对已决策投资的项目，投资主体组织进行项目详细策划或产品详细策划，编制《立项申请报告》及相应的开发决策建议书（或投资决策建议书、可行性研究报告等）。 投资主体指集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司，集团由投资管理部牵头编制。 未批准投资的项目，需要办理投资立项申请。其过程及决策请参阅《集团投资新建项目决策管控流程》、《集团、事业部/产业公司/直属子公司内部投资决策管控流程》。《集团年度投资计划》（已批准）《立项申请报告》C3、E4、E5、C5、B5、A5、A6《立项申请报告》经投资管理部审查认可后，投资主体单位办理项目立项申报各项手续，填写《立项申报表》。 《立项申报表》经集团投资、信息、安全、环保等部门审核、总裁审核，集团董事长审批后，成为可实施性投资建设项目。《立项申报表》审批后的《立项申报表》、可实施性投资建设项目C7、D6、E7集团投资管理部组织项目前期外部立项报批和手续办理，根据项目所在地政府部门的要求组织办理批文、证件。 项目建设管理部工程部门密切配合，投资主体单位支持、协助，收集、准备相关资料、文件。E8投资主体相关单位具体执行报审、报建、报批，办理相关证件和批文。2、项目策划和规划设计管理流程 目 的：指导项目策划和规划设计过程管理。 主导部门： 项目建设管理部 主要产出： 项目规划设计方案 适用范???： 1、本流程适用于传化集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司的项目规划设计的管理； 2、本流程与集团项目立项管理流程相衔接； 流程说明： 流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间E1、E2、D2、C2、B2、A2项目实施立项批准后，投资主体组织进行市场调研和项目策划，撰写《市场调研与项目策划报告》，《市场调研与项目策划报告》经项目建设管理部、投资管理部审核，管委会审议后，最后经集团董事长审批决定。《市场调研与项目策划报告》E3、E4、D4、C4、B4、A4经批准的项目策划方案，投资主体单位组织进行概规、总规、控详、修详等方案设计，出具方案设计任务书和规划设计任务书。 规划设计任务书经项目建设管理部、投资管理部审核，管委会审议后，最后经集团董事长审批决定。《市场调研与项目策划报告》《规划设计任务书》D5、D6、C6项目建设管理部组织拟定设计单位评选小组。评选小组成员由投资管理部审批决定。 是否需要组建评选小组，由项目建设管理部决定。对于某些小型项目、行业垄断等项目，不需要组建评选小组，由项目建设管理部直接推荐规划设计单位。E7、D7、D8、C8、B8、A8投资主体单位负责人推荐规划设计单位，评选小组与规划设计单位接洽，对规划设计单位选择和推荐，拟定规划设计单位考察报告和推荐名单。 投资管理部对设计单位进行审查，集团总裁审核、集团董事长决定规划设计单位。规划设计单位E9规划设计单位了解项目背景资讯，设计规划方案草案。规划方案草案D10、E10项目建设管理部同规划单位进行商务谈判，签订设计合同； 规划设计单位出具规划设计方案。《设计合同》、《规划设计方案》D11、D12、C12、B12、项目建设管理部组织拟定规划设计评审专家小组，小组名单由投资管理部审核后、集团总裁审批决定小组成员。 项目建设过程中有大量的智能、弱电、计算机网络系统等设计，因此规划设计评审专家小组必须有信息管理部派员参与，参与智能等设计方案的评审。 是否需要组建专家小组，由投资管理部决定。对于某些设计项目，可不组建专家小组，由项目建设管理部直接评估、审议、推荐。规划设计评审专家小组名单D13、D14、C14、B14、A14专家小组对规划方案进行评估、审议、推荐合适的方案，推荐方案经管委会审议通过后，集团董事长最终审批决定规划设计方案。《规划设计方案》（正式方案） 3、项目招投标管理流程 目 的：指导项目的招投标管理。 主导部门： 项目实施组织 主要产出： 施工单位或项目招标中标单位 适用范围： 1、本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公