国际置地公司全面管理提升咨询项目建议书.ppt

某国际置地公司全面管理提升咨询项目建议书;重 要 说 明;目 录;x集团的成长背景;随着x集团的快速成长，已经形成了横跨多个行业的综合性多元化投资集团公司;x集团现拥有20多家全资或直接、间接控股子公司，并参股10多家公司，形成四级集团投资及治理结构;国际国际置地经过三年的发展，在区域房地产市场中业绩突出，相对于国际实业举足轻重;国际国际置地业务快速发展的同时在管理上出现了以下主要问题;针对国际置地存在的主要问题，新华信希望通过本次咨询项目达到以下目标;目 录;项目整体思路;解决国际置地问题需要充分结合解房地产行业的特点，新华信认为房地产行业关键成功因素为策划、资金和关联度管理;项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小；施工等环节增值较小，但所占成本最大;基于房地产行业的基本特点，我们认为国际置地应通过系统的管理提升实现“跨越三步曲”;管理提升第一步：通过行业分析和管理诊断，明确未来3－5年公司战略发展规划，在明确房地产项目组织管理方式和对项目不同阶段的管理重点的基础上对原有组织结构进行调整;首先，我们将对乌鲁木齐区域市场的房地产市场状况和行业竞争特点进行全面分析;总结区域房地产行业关键成功要素总结;对国际置地的内部分析，我们将通过问卷调查和深度访谈等方式对国际置地进行全面了解;明确国际置地在价值链各环节的优劣势;总结国际置地的优势和劣势、机会和威胁;总结国际置地当前核心能力和核心竞争力培育方向;对国际置地的非房地产业务，我们将对其发展前景进行深入分析，制定国际置地的业务组合策略，明确哪些业务要充实、那些业务要剥离;明确要剥离行业的退出时机、方式、人员安置措施、和收益目标;从而明晰未来3－5国际置地的总体战略规划;根据国际置地未来发展战略的要求，我们将针对国际置地的业务模式和特点对各种管理模式的匹配性进行分析;根据各种项目组织管理形式的利弊和于国际置地业务的匹配程度选择最适合的管理模式;组织管理方式调整的基本原则是对项目开发的关键环节应实施集中管理;因此，对项目开发的不同环节，集团总部、国际置地、置地二级公司应明确各自的分工和管理权限;在国际置地内部组织管理体系方面，应清晰区分房地产企业活动价值链的三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层;并要对国际置地业务管理体系的职能进行充实;强化相关部门作为执行控制机制与协调机制的中心，使公司的管理和控制得以落实;从而从组织体系上保证对国际置地的核心管理内容－－项目管理的系统管理和监控;国际置地管理提升第一步的工作成果;管理提升第二步：分析选择关键业务和管理流程进行优化和重组，并将重点的共性问题固化在企业的管理制度中;从流程角度看，国际置地管理职能包括四方面工作;竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性）;我们将明确各主要部门在流程管理中的职责，保证流程的顺畅运行;重点通过计划预算流程实现对工程造价的有效控制;通过多部门分工协作的采购流程实现对材料采购的有效监督;并通过工程进度控制流程改进目前国际置地工作拖延的现象;同时，通过对国际置地的流程优化，进一步规范国际置地的汇报体系;国际置地核心流程目录示意（包括，但不限于）;国际置地管理提升第二步的工作成果;管理提升第三步：优化计划预算和售后服务管理，提升国际置地核心管理手段，保障计划的落实和业绩的提升;经营计划和预算是对公司战略目标的具体分解和落实，是国际置地业绩提升和管理监控的基本前提;计划和预算编制在公司管理中的定位的核心观点，不同的定位会导致不同的结果;实施有效的预算管理，必须建立起以前后逻辑清晰、目的明确的系列管理会议为中心的企业运营机制，将目标、人和运营紧密的结合起来;通过将预算指标与公司的绩效考核体系挂钩，在加强公司财务和经营控制的同时，强化激励和约束的效果;售后服务是客户进行购买决策的五大要素之一，房地产企业必须给予足够的重视;但当前我国房地产物业管理公司较低的管理水平却常常是造成客户满意度低，进而制约房地产公司获得更大发展的主要因素之一;中国物业管理行业存在四大问题;中国物业管理行业发展的“五化”趋势;物业管理行业从发展到成熟，从管理服务为主的物业管理观念到经营型物业管理观念的形成，需要经历三种模式的转变;从房地产产品的生产到销售的每个环节，物业管理行业都应参与进去提供合理化建议，并负责物业资产的管理和运营;先进的房地产企业已经将物业管理作为增强企业竞争力的重要手段，国际置地要想在新疆房地产行业中脱颖而出就必须极大提升自身的物业管理水平;国际置地管理提升第三步的工作成果;管理提升第四步：完善绩效考核、薪酬激励、人力资源规划和员工培训开发体系，形成管理的闭环控制，同时建立良性动态绩效管理机制;我们对国际置地人力资源管理体系的优化以员工绩效考核体系为核心;首先要弄明白的是该职位的工作内容