新加坡报业集团的成功之道.docVIP

PAGE  PAGE 8 新加坡报业集团的成功之道 　　如何处理国内报业集团的事业单位性质与企业化经营之间的矛盾，亦即报业集团的政治属性与商业经营之间的矛盾，是当前报业发展的瓶颈问题。前些年，笔者在新加坡报业控股任职期间，经常参加接待一些国内大报的考察代表团。不少客人羡慕新加坡报业集团的人才高素质、生产高效率、管理现代化的特色，同时也感叹学不了，因为国内缺乏类似的环境，企业化发展被报纸的“事业化性质”捆住了手脚。比如，如果不打破事业单位固有的大锅饭和终身制，即使是学到了人家的全部人事管理制度也没有用处。 　　依我之见，中新两国发展报业集团的大方向一致：一是要整合各种资源，取得规模经济效益；二是要更好地为国家利益服务。新加坡报业集团的编辑总方针就明确写道，旗下的报刊“都致力于为读者、为国家服务，并照顾到我们的国情和社区的需要与愿望。它们也致力于协助增加新加坡的国家力量和克服弱点。⑴新加坡政府和媒体有共识，两者之间是配合与合作的关系，而非对抗的关系。这和国内办报的宗旨多少有相同之处。而且，在当前形势下，两国的报业集团都须尽快壮大自己的力量，以应对来自全球化及海外媒体集团竞争的巨大挑战。这一点则完全相同。 　　然而从经济实力上来看，两国报业集团差距巨大。虽然受经济不景气影响，在2002财政年里，拥有近3800多名员工的新加坡报业控股集团营业额达到9亿多新元，约合43亿人民币，税后净利则为3亿多新元，约合近15亿人民币。作为新加坡最大的上市公司之一，集团2000年的营业额曾高达10亿新元，净利达到4亿多新元。⑵集团依托旗下丰富的报纸内容和上千名记者编辑，还成立了电视与网络部门，建立起多媒体平台。与此相比，全国经济效益最佳的报业集团之一的上海文汇新民联合报业集团有员工2800余人，2002年利润却仅有4亿元。⑶国内的众多报业集团被称为“翻牌”报业集团，虽然成立了集团，不过改名称而已，但在提高效益和扩张规模上并没有大的作为。 　　那么，新加坡报业集团是如何在强调社会与政治职能的同时，建立起现代化企业制度、取得如此大的经济效益呢？本人认为主要有以下经验值得参考： 　　 　　一、报业集团以赢利为本 　　 　　国内报业集团按国家要求不以盈利为主要目标。与此不同，追求利润是新加坡报业集团的核心价值观念，因为回报股东是所有上市公司存在的根本出发点。自公司前执行主席林金山1988年上任至2002年底宣布卸任，集团股东的资金增加了六倍半，集团分发的年股息增加了六倍。集团净利比1988年翻了四番，市值达73亿新元，成为新加坡第六大上市公司。⑷ 　　现代化的企业需要现代化的企业家。新加坡报业集团的最高管理机构董事会的成员多是大公司领导人，包括本地闻名的银行家和实业家。负责商业经营的管理人员也都接受过管理方面的训练并有长期的管理经验。除个别情况外，经营部门的负责人都是专业管理人才，而非记者编辑出身，这与国内报业集团的经营管理人员大多不是专业人才的情况恰好相反。 　　林金山自己是银行家、企业家和政治家。他从中学时代就开始经商。他父亲当时拥有5个加油站，林每日下午得逐个收取当日销售收入。如此，他懂得了每分钱都来之不易，也学会如何知人善任。林金山管理报业集团时，强调不断增加盈利、降低成本并且提高生产效率。⑸虽然报业集团规模庞大，旗下以4种语言出版15种报纸，同时经营电视与网络电子媒体，但推行赢利为本的原则十分坚决，不同于国内报纸不能倒闭，出现了亏损也只能硬拖下去的情况。如1999年至2001年中，集团在政府支持下积极进军电视业和网络业，以巩固壮大本国传媒力量，应对国外媒体巨无霸的挑战和竞争。但由于遭遇经济衰退和网络泡沫破裂，集团盈利出现下降而且多媒体投资因投资规模大而成为包袱。从2001年底起，集团便开始系列降低成本措施，包括减薪、裁员，紧缩电视投资规模，将旗下的亚洲网公司从股市上摘牌，员工或被裁退或重新安置。经过这番整顿后，截至2002年8月底，集团员工成本减少了14.5％，职员总数计3769人，比一年前少了599人。⑹这样做是否属短期行为、是否有利于企业长期发展，值得商榷，但媒体的这种适应市场形势的企业运转机制还是值得肯定的。 　　 　　二、报业集团注重发展报纸核心业务 　　 　　国内报业集团在政策限制下，提出将采编与经营部门分开，采编是事业单位，经营则可企业化。但报业经营部门成立新的营利性企业，从事与报业内容采编制作无关的业务，而且必须独立核算经营，似乎这里面没有什么突出的市场优势与竞争力，目前也没有成功的商业模式可循。新加坡报业集团来自报刊的平面广告收入占总营业额的70％左右。因此，报刊的发行量和广告收入是集团经营的中心。在多元化方面，集团曾在许多年前购买了一些房地产，由于收益相对较差而影响整个集团赢利。2002