20121011_融创绿城公司优势互补,持续深耕,共谋发展10.11(最终版)绪论.pptx

强强联手 优势整合 提速发展;融创绿城公司基本情况介绍 融创绿城公司项目管理要点 围绕经营管理要点，合作后重要工作进展;融创绿城公司基本情况介绍;一）合作背景情况;（二）双方合作项目情况;二）融创绿城公司管理架构;财务管理中心;三）融创绿城公司三年发展目标及2012、2013年总体经营安排;明确的经营目标要求：到2013年底，股东投入全部资金全部释放可用，并以上海为中心，强化合作，用于新项目土地投资，支持公司三年战略目标的达成。;　;融创绿城公司项目管理要点;认同和坚持绿城追求完美品质的产品和品牌理念 坚持做精致、具有高价值感的绿城系产品 发挥融创在项目定位、目标管理、成本管理、销售管理等环节的管控经验，做好产品品质与市场定位、经营管理要求的精准平衡,打造“叫好又叫座”的产品,同时实现快周转、高溢价的良好经营结果； 融创绿城公司管理原则：营造高端精品、支持高周转、聚焦利润。;二）公司管理思路和要点;项目定位决定了项目经营结果的成败。通过细致而客观地分析对土地、目标客户群、预期市场及竞争项目等做出判断，用来指导产品设计、成本分配、实施节奏及项目经营； 核心是根据绿城已有的产品体系，结合定位进行差异化的产品复制、优化、创新； 定位方向： 做绿城系的高价值感标杆产品，具备定价权、保证盈利能力； 不同城市、区域根据市场定位做好成本、售价的平衡控制； 控制总价，支持单价提升空间，户型面积适度做小，保证快速周转； 在保持规划、外立面优势的前提下，与户型做好平衡。 ;项目总体经营计划就是项目总体目标包括：分期开发和销售节奏安排，分期各产品形式、建筑面积、销售面积、目标成本、售价、利润预估，土地款总额及分摊原则，社区整体公共配套设施成本及分摊原则，年度销售回款安排，各产品形式年度售价分布模型，销售费用、管理费用预测，以及总体现金流安排 项目经营计划按项目整体、分期和年度目标控制，分期和年度经营计划须符合整体盈利预测要求 经营计划调整项目开发过程中根据实际情况对成本、售价、利润允许有所调整。调整所遵循的原则为：除较大政策等宏观环境变化，项目总体利润不能下降；单期利润上调时，项目总利润目标须同时上调 ;分年度、半年、季度、月度对现金流量提出管理要求，对项目整体开发节奏、销售回款、融资管理、工程款支出、税务支出提出考核要求。;销售价格动态管理——结合年度经营计划管理要求，对销售价格进行动态监控管理，保证项目最终实现的销售价格达到经营计划预期 动态成本调整管理——每月与成本管理部对各项目目标成本进行核对，确保动态成本的变化第一时间反馈到最终的经营结果上，以确保年度经营利润指标的实现 管理费用及销售费用管理——按照年度管理费用及销售费用的预算将费用进行分解控制，最终保证年度费用总额控制在预算之内 经营指标的考核及动态调整——按月对经营指标考核数据进行分析和调整，根据已经实现的经营结果对后期经营管理提出考核要求，确保年度经营结果的实现 税收筹划管理——根据地方税务政策及项目实际情况，编排最优的税收筹划方案。集团最终对企业重要税项进行审批;在产品定位要求指导下的产品设计； 在整体经营计划指导下的设计工作时间，设计工作尽量前置； 定位阶段重要指标控制面积指标（销售面积最大化、非经营性配套公建最小化），外立面标准，窗地比，公共部位面积及装修标准，钢筋、砼含量（地上、地下），地下面积，地下车位配比，地下车库层高，平均车位面积，景观标准等等。;成本管理原则 ——目标从严、事前控制、全口径管理、分级管理； 贯穿项目全过程的目标成本管理要求 ——项目获取启动阶段、方案阶段、 扩初阶段、项目实施阶段和结算阶段； 项目启动至扩初的阶段目标成本差异控制在5%，扩初至项目结算控制在总造价的±1%，变更签证控制建安造价的2%以内。;;聚焦销售高目标，聚焦销售本质； 基于市场判断，制定具有挑战性的销售目标； 把目标分解成每个人每天的工作，咬定目标，不断的想办法、找措施，改变所有人现在的动作； 第一时间解决影响销售目标达成的问题（团队、信心、培训、渠道、薪酬激励、架构、保障等）； 落实销售量和销售价格的双重指标考核管理，不仅要量还要价； 定价管理：项目总体定价、各类产品定价、每套房定价、价格调整； 销售承诺、合约类文件、交工标准、销售物料（含沙盘、模型）管理;围绕经营管理要点，各项目重要工作进展;营销团队对项目和销售指标及售价缺乏信心和决心，目标感差。 营销团队缺乏竞争及狼性，销售能力较弱。 营销体系管理架构不支持推进销售指标完成，销售人力资源过紧且分工不明确。 销售方式单一，过于依赖坐销。 售价及销售资源、销售承诺管理过于随意，基本由项目自主，且缺乏底价控制和销售承诺风险控制。;（二）实施的具体改进措施：;通过三个月以来的近百次的密集会议、数十次的培训