万科商业模式解析从新鸿基到帕尔迪世联.ppt

从新鸿基到帕尔迪 ——万科商业模式解析; 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。;;万科发展史上的四个阶段;2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权;2004－2014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； ;万科前二十年的业务链结构变化;04年万科规划的未来十年业务链结构变化;按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30% ;07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标;从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）;起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力 ;新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定;风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要;但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入;万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力 ;回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版;经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。 ;经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： ① 从多元化经营向专营房地产集中； ② 从多品种经营向住宅集中； ③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。;（3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化); 相关链接 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。 对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。;◆九大中心“变法”四条主线 万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。;◆有质量的增长三个方面 第一，企业占有资源的回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。 第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。 ◆从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。;;从战略到策略;万科精细化战略三大措施;◆客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。;家庭结构、生命周期、购房资源;对中国目前住宅消费者行为的聚类分析;细分市场和规模;万科客户细分战略四大步;第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研