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在EPC模式下的分包商及 劳务用工的HSE管理 高建洲 中国石化集团公司第五建设公司安全技术处 摘要：EPC是目前在项目施工管理中出现最为普遍的一种工程管理模式．工程 分包和劳务用工在这种情形下形成了施工管理体制的一些基本特征。这种形式的劳 动组合极大地活跃了劳动力市场，但也在管理实施过程中也暴露出了薄弱环节。本文 结合所经历的一些工程建设施工项目管理方面存在的问题，对工程分包管理中的HSE 控制做一些经验探讨。 关键词：分包商施工合同HSE管理 一、关于现状的一点思考 在某地庞大的工程建设中，云集国内外十数家大型施工企业、上万人的队伍；在这 支队伍中吸纳了大批的个体求职群体成员，他们基本上分布在属于第三层次分包的企 业里，成为私企或改制企业的主体。使原本就比较薄弱的分包商管理体制更加难以适 应施工程序化管理的要求。 合格分包商的引进与过程控制是建设工程的“命脉”。HSE管理如何切中“要 害”，从自身角度做好分包商的管理?这是决定项目成果的一个重要环节。根据以往 施工HSE管理的经验，对于实际工作中存在的几种情况进行分析认为，可能产生制约 性作用的情况主要表现为： 一是资质不足。相当一部施工承包单位只具备单纯提供劳务的能力，赚取廉价劳 动力人工工资。同时也有以此为手段，渐渐渗透到工程分包的业务中来，实际上是在 超出自身经营范围的情况下承揽工程任务，与承包商长期“磨合”，被特许某种“资 一88— 质”，堂而皇之的干上了与自身经营权限极不相称的业务。没有什么安全资质，只能被 动接受“场外”管理，自身素质和资源配置能力均达不到HSE要求。 二是有名无实，没有能力履行合同。现实当中也有一些分包商能够提供合法有效 的资质证明文件，企业老总有理有据地签下一纸合同，但开始干工程的时，早已是七包 八包，不知又变到了旅的名下，更不用说还有什么HSE管理体系之类的东西了，连几 个像样的管理人员也凑不起来，只好推出一个，换顶帽子或挂个袖标，就是HSE负责 人，实际上有职无权。“负责人”变成了一张招牌，在一些施工承包商那里，干脆就是 “障眼法”，打个掩护蒙混过关。 三是对施工承包商的管理评审不严格。虽然有很多承包商带有形形色色的问题 进入了我们的视野，但真正的问题是我们对分包的管理评审程序很难做得严格到位。 往往是超前用工，已从事实上否认了这一程序存在的意义。使得不合格的施工承包单 位没有任何“关卡”就进人了施工现场。企业职能部门的管理与项目部用工的实际情 况总有一个滞后角，计划不如变化，工程需要是“硬道理”。 现实情况当中，还有一种最为突出的现象是没有引入合法有效的市场竞争机制， “钦定”或内定主导了这一级市场的命运，“挂靠”是其通向市场准人的“通行证”。 二、对引进合格分包商的管理评审 在企业的HSE工作中往往都把这一点作为管理的源头，对引进的分包商进行下 列几项内容的管理评审。 1．工程分包施工单位(包括成建制的劳务单位)，必须是向当地劳动行政管理机 关办理过登记手续；领取营业执照，取得合法资格的施工企业或法人单位。 2．已经取得施工管理资格的企业或项目管理部对外转包工程时，应由负责经营管 理的部门组织HSE管理部门和工程管理部门对引进施工单位的合法性、技术水平和 安全保证条件进行审查确认。内容为： 1)验证施工承包商资质证书的经营类型和经营范围与承包项目的符合性要求； 2)施工承包商的管理能力和队伍素质能否满足工程(任务)需要。如特种作业人 员操作证；承包商历来的HSE表现资料； 一89— 3)施工承包商安全生产保证体系是否健全，安全装备条件是否满足施工要求。如 承包商的HSE管理体系及人员构成情况；HSE计划和政策；施工经历及HSE工作业 绩。 3．具备施工所在地建筑行业主管机关签发的施工许可证。 经过管理评审的施工承包商往往只提供了在形式上得以认可的条件，实际运作水 平与能力的考核应首先注重自身管理体系的健全情况和职能作用的发挥到位情况、 HSE资源投入与管理需求的适应情况。这是在HSE管理中具有实力的表现。一般情 况下在这方面对施工承包商的评审应从现场角度进行实地考