高绩效团队建设导论.ppt

团队心力：凝聚力 1、发挥个性互补力 组团：合理搭配 团队：理解、包容、引导 个人：自察、改善 2、建立认知统领力 认知的支配、调控作用 团队必须达成一致的认知：目标 个人的想法，如何得到大家认同，从而形成团队共识？ 3、凝聚情感共鸣力 情感功能：调控、信号、迁移、感染 第 五 章 团队冲突的处理 案例：西和古尔德公司是美国最大的一家律师事务所之一，该公司于1994年解散，解散原因不是经营问题，据该公司财报，1993年收入8.5亿美元大于1992年的8.15亿美元，利润率也有所提升。解散的原因是合伙人之间不可协调的冲突，年轻合伙人与年长合伙人之间价值观差别巨大，相互攻击。93年5名合伙人宣布退出，更多人计划解散，直到1994年公司终于解散 案例讨论 什么是团队冲突？ 冲突有何好处与坏处？ 团队冲突的认识 乾隆用人 台湾议会案 毛泽东的冲突哲学 冲突的五个阶段 第一阶段：潜在的对立和不一致 冲突源：沟通渠道不畅 组织结构不佳 个人观念因素 第二阶段：认知和个性化（感知冲突、个人解释） 第三阶段：行为意向，介于认知情感和采取行为之间 第四阶段：行为阶段：行为出现 第五阶段：从行为到结果出现 基尔曼冲突量表 训练：你不是人 冲突类型：测试你的冲突类型 托马斯基尔曼冲突模式 合作性 武断性 竞争 回避 迁就 合作 妥协 冲突策略 竞争策略：对抗、武断、强制 适用时机：事关紧急 推行重要而不受欢迎的计划时 重要事情你自己有把握 迁就策略：宽容别人、牺牲自己 适用时机：事情对别人更重要时 和谐比对抗更重要时 回避策略：次要问题置之不理、试图忽略冲突 适用时机：为了让别人冷静 为了获取更多信息 别人能更有效 解决问题 合作策略：主动与对方合作解决问题 适用时机：双方需要都合理而且重要 需要解决问题的不同角度时 妥协策略：各让一步 适用时机：目标重要性处中等 双方势均力敌 案例：所罗门断案 案例讨论：选择冲突策略 小陈是某家实验室质控主管，两名检验员找到他就检验报告递交程序提出不同的要求，这两名检验员都是非常勤勉与优秀的员工，对工作都兢兢业业。其中A提出检验报告直接送领班；B提出报告直接送操作人员。A\B都是竞争性的人物，已就此展开过交锋，没有达成协议。如果你是小陈，你会？ 独立研究，你做主 等等看 让个人按自己方式办 折中 建议两个人把想法结合起来 团队冲突处理-换位思考法 发生了什么？ 状态怎么样？ 目标是什么？ 为何会（能、是）这样？ 还会（能、是）怎么样？ 我会（能、是）怎么样？ 雷鲍夫法则 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。 * * * * * * * * * 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher * 这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来