基于流程管理的连续改善及企业再造优化.doc

基于流程管理的连续改善和企业再造优化 连续改善和企业再造是企业在不断寻求变革的进程中应用最为普遍的两种变革方式。两者在不同的企业中既取得了辉煌的成功，也遭遇过灾难性的失败。对于这两者的比较、联系和基于流程结合的可能性分析是本文探讨的主要问题。（一） 连续改善连续改善在日本被称作“Kaizen”，含义就是在所有的时间内，每个人不断的改进每一件事。通过对这种方式的长期应用和改进，日本的商业企业在20世纪七、八十年代迅速崛起，它们的产品因低成本、高质量和多样化震撼了欧美。连续改善的原则是：1． 从小事做起，认为提高质量无小事，企业应该更注重细小的环节；2. 追求质量是一向永无止境的工作。质量是一个不断变化的目标，人们衡量质量的标准也在发生着变化，过去认为是高质量的产品今天已变得普遍，因此企业对质量的追求将永不止息；3. 不断制定高标准，明天要比今天做得更好；4. 注重的是持续和渐进。改善涉及企业的所有活动，涉及企业中的每个人—高层管理者、中层管理者、基层工人和辅助支持人员，它们都受到激励，去改进、改进、再改进—每时每刻，只要企业无论何时何地都进行着改善，这种改善都会导致诸如质量和生产力等领域的改进；5. 最重要的目标是用优异的产品，服务支持，以及对顾客的不断关心来取悦顾客（外部顾客和内部顾客），如果企业里的员工对他在取悦顾客中扮演的角色考虑的越多，连续改善就越成功。连续改善在日本已成为一种文化，在西方，这种改善的文化演变成了TQM（全面质量管理）和ISO9000运动。许多西方的企业通过很好的理解和贯彻连续改善，极大的降低了生产成本，提高了产品质量，减少了浪费，使企业提高了盈利和股票价值。连续改善适合于企业环境变换不是很大，很激烈的时候，它的成本和风险也较小，但需要企业长时间的持之以恒，如果企业每周改进1%，五年后会取得14倍的改进，总的影响会创造奇迹。 （二） 企业再造由于社会的进步，尤其是信息技术的产生和发展，整个世界的运作方式都发生着深刻的变化，今天，计算机网络可以在几秒钟内在全球范围内相互作用。人们也开始逐渐意识到现在的已存在几十年的企业的管理结构已无法适应时代的需要，它们所应对的只是现代技术到来之前的时代，因此仅仅依靠对企业的小修小补，已无法解决现代企业所面临的问题。在这一背景下，90年代初，美国的哈默教授系统的提出了企业再造（Business Reengineering）的思想，他认为只有对企业的业务流程做根本性的思考和彻底再建，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著的改善，才能使企业最大限度的适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。企业再造的原则是：1． 对企业业务流程进行彻底的重新设计，对企业的管理结构，工作程序，协作关系，经营方向及产品结构等做大规模的调整，以求显著的改善企业的效率。企业再造并不是对现有系统的修补。2． 注重整体流程最优化的系统思想。运用统一的、企业整体的观点来识别企业活动，设计业务流程，打破层级关系和职能筒仓。业务流程需要跨多部门、单位，甚至是企业的要求进行再建，消除不增值活动。3． 充分发挥信息技术的巨大作用。信息技术为企业再造提供了必要的工具和手段，使人们有能力创造出新的工作方式，实现企业信息的一次处理和共享，并快速传播企业的学习成果，使人的技能和知识的重要性在经营中再现。4． 实施企业再造，从旧的企业组织规则、方法和过程中完成突变需要全新的思维方式，如并行的工作流程，新的雇佣协议，动态的组织结构，使用全球计算机网络的动态相互协作关系，分布化控制模式，准时制造等。5． 企业再造还需要企业文化包括价值观，人际关系，激励机制，行为模式等全面的调整甚至根本性转变。由于文化的自我保护功能，使文化的转变成为企业在造最大最难的任务。为了避免受制于原有组织的框架，企业再造需要从零开始勾画企业的新的业务流程，在白纸上建立新的规则。企业再造是突变式的企业变革方式，它追求的是企业效益2倍3倍甚至是10倍的改进，目前在欧洲，有75%的大企业开始按照企业重组的原则再造企业。 （三） 连续改善与企业再造的比较连续改善是一种较温和的企业转变方式，给企业带来的是循序渐进的持续性改进；而企业再造则是一场企业革命，它抛弃现有的流程，并用一种完全不同的流程来取代它们。两者的比较如表1。表1 、连续改善与企业再造的比较连续改进 企业再造可能的结果 小而稳健的改进 跳跃式的改进方式 精心的调整 替代、打破和再造效果 不明显 明显频率 持续的 阶段性的出发点 现有的流程 空白对转变的抵制 低 高参与人员 全体员工 专家、权威投资 较少但需要长时间不断的改进 巨大的初期投入风险 低——无重大失败的危险 一些重大的失败，不可逆的革命信息技术的