.第五章 组织职能.pptVIP

第五章 组织职能 第一节 组织的基本概念 一、组织的含义 ——组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 二、组织环境 第二节 组织设计的任务 一、组织设计所面对的基本矛盾 ——组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用有效地管理复杂多变的对象。 二、组织设计的目的 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤 1. 工作划分 2．建立部门 3．决定管理跨度 4．确定职权关系 (1)上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。 (2)直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系。 5．通过组织运行不断修改和完善组织结构 第三节 组织结构的类型 一、直线职能结构 二、事业部结构 事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 最高管理当局必须保持3方面的决策权： (1)事业发展的决策权。 (2)有关资金分配的决策权。 (3)人事安排权。 三、模拟分权结构 模拟分权结构与事业部结构的重要差别是： 1）这种结构的组成单元并不是真正的事业部门,实际上是生产阶段； 2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场； 3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。 ——适用企业：大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等。 四、矩阵结构 1．二维矩阵结构 2．三维矩阵结构 矩阵组织多应用于建筑公司、房地产公司、飞机制造公司等企业。特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业，以及以项目为单元的服务业和创新性较强的科研机构。 五、委员会组织 ——委员会按时间可分为两种类型：1）临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；2）常没委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。 ——委员会按职权也可分为两个类型：1）直线式，例如董事会，它的决策要求下级必须执行；2）参谋式，它为直线人员提供咨间建议和方案等。 ——委员会还可分为正式和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的；反之，为非正式的委员会。 ——优点：1）集思广益；2）集体决策；3）便于协调；鼓励参与。 ——缺点：1）委曲求全、折衷调和；2）责任不清、缺乏个人行动； ——有效发挥委员会作用应注意的事项： （1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。 （2）精心挑选委员会的组成人选。 （3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。 （4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。 （5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。 第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则 (1)自己的岗位、任务、职责和权限。 (2)自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 (3)自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。 二、管理跨度原则 ——管理跨度：指一个领导者直接指挥下级的数目； ——管理层次：指组织中职位等级的数目。 ——管理跨度与管理层次成反比关系。 (1)主管人员的能力。能力强，精力充沛，经验丰富，管理跨度可以大些，反之，应小些。 (2)下级人员能力。下级能力强且训练有素，管理跨度可以大些；反之，应小一些。 (3)沟通程度。有关命令、政策、方针和指示容易传达，管理跨度可以大些；反之，应该小 些。 (4)层次高低。管理者位于组织中的层次高，用来制定计划处理例外活动就多，管理跨度应该小一些；反之，应该大一些。 三、统一指挥原则 四、责权一致原则 五、适当的授权原则 六、经济原则 ——要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。 七、分工与协作原则 一般有6种常见的分工方法： (1)操作专业化——按操作技术进行分工。如钳工、车工等； (2)职能专业化——接管理职能进行分工。销售、研发、生产、人事等； (3)过程专业化——按生产过程进行分工。铸造、锻造、机加工、装配等 (4)产品专业化——按不同的产品进行分工。 (5)地区专业化——按不同地区进行分工。 (6)顾客专业化——按不同的顾客群进行分工。妇女、儿童等。 八、执行与监督分离原则 九、精简与效率原则 第五节 组织设计的动态原则 一、职权和知识相结台的原则 二、集权与分权相平衡原则 ——集权组织就是一个企业的决定权大部分集中在上层；分