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中国企业触摸全球化背后的博弈 　　全球化时代,给中国的企业带来新的考验。近一段时间,娃哈哈与达能的冲突与纠纷,宏基全球市场份额首次超过并购后的联想,都带给我们新的思考与启示。在全球化时代,我们究竟如何处理“情”与“理”?在全球化时代,我们的国际化发展还需要历经哪些过程? 　　 　　娃哈哈事件的“情”与“理” 　　 　　2007年3月开始,娃哈哈与达能的纠纷浮出水面,让很多人大跌眼镜,因为娃哈哈和达能的合作曾是中国企业与跨国企业合作的样板。但是娃哈哈和达能双方最终却走向依靠法律手段解决分歧,娃哈哈这个国内最优秀的饮料品牌今后何去何从，成为很多人关心的问题。国内的舆论也产生了严重的分歧,一方是以“民族产业”为主的阵营,支持娃哈哈,而另一方则是从规则和契约的角度,支持达能。 　　分析娃哈哈事件产生的过程,达能 “有理服人”,宗庆后却是“有情可原”,冲突的双方存在明显的“法”与“理”的分歧和偏差。我们暂且不去判断娃哈哈事件孰对孰错,把视野放到全球化过程中的契约体系,不难看出,全球化是契约经济的全球化,在全球化的过程中,由于企业经营国界的变化,法律、风俗、环境与企业的国内发生了巨大的变化,企业国际化经营的风险大大增加,经济的全球化,如果没有契约体系的国际化,经济全球化只能是一纸空文。研究西方300多年的市场经济历史,其背后就是契约经济完善和成熟的历史,随着法律体系的不断完善和西方资本主义精神的日臻进步,企业的商业环境不断优化,企业之间的交易成本也不断下降,西方的制度体系设计和商业环境成为其经济高速发展的根源。 　　全球化时代,企业的国际化也并非简单的跨国经营,而是需要从全球经济体系的角度来看中国。全球市场的产业梯度转移给中国企业的发展带来了极大机遇,全球机遇稍瞬即逝,把握这些机会,需要的是企业家的经营智慧,在这些国际市场的经营中,契约经济成为一种基本的形式,一旦违背这个契约体系,中国就可能失去这个机会。而中国企业家的成长和经验来看,更多的是依赖于变化环境中的机遇把握能力,“以奇制胜”、“以智取胜”的谋略思想具有很大的市场,加之中国的市场经济体制的不成熟,往往会导致企业家对基本契约体系的忽视,因此,娃哈哈事件具有标志性意义,在于其背后在论证和证明中国企业家的基本契约体系是否成熟? 　　 　　再说宏基国际化 　　 　　根据Gartner的数据显示,今年第一季度,宏基的笔记本电脑仅仅落后戴尔不到1%,成为全球第四大笔记本电脑生产企业。1976年成立的宏基,相比较于1984年成立的联想,早在上世纪80年代就开始国际化发展,其间宏基也一度成为中国企业国际化发展的标杆。早在联想并购IBM的PC部的时候,就有人放言:联想的最大竞争对手不是排在前面的惠普和戴尔,而是排在其后发展迅速的宏基。 　　追寻宏基的国际化之旅,至今已有几十年的跌宕起伏,宏基由于地处台湾,有良好的产业环境但是却缺乏广泛的市场需求,因此,宏基的国际化发展是一种必然也是必需。1991年,宏基的海外投资发生了巨额亏损,为解决国际化发展中面临的财务、品牌和管理效率问题,施正荣推出“全球品牌,结合地缘”的第四种国际化模式。宏基的国际化模式,按照施正荣的理解,很多方式都是在大量失败经验的基础上总结而来,尽管宏基在国际化并购中吃过大亏,有过经验教训,与宏基一脉的明基电脑也在并购西门子的过程中损失惨重。因此,企业的国际化发展,陷阱重重,危机四伏,根据贝恩公司的调查,全球只有六分之一的企业国际化是成功的。短短几年,宏基的笔记本电脑持续发展,再次明证宏基的国际化标杆。 　　宏基的国际化成功,历经三次“再造”。企业再造,首先就是思维方式的再造,施正荣一致强调思维变革,并致力于建设变革性的企业文化,宏基特别警惕东方的老板文化,公司在创业之初,施正荣就明确:尽管施振荣夫妻有50%股权,但半数创业伙伴反对即可推翻其决策。1995年,施振荣提出“龙梦欲成真,群龙先无首”,显示了授权到底的勇气和决心。其次,在于国际化人才的成功,施振荣感慨地说,“国际化真是急不得的,要积累国际化的实力,人才是第一要务。”而早在1989年,宏基就聘请刘英武加盟,及早拓展人才的国际化,尽管如此,宏基的国际化发展还是历经曲折,直到意大利人兰奇执掌帅印之后,宏基的国际化发展方才逐步顺畅。其三,宏基国际化的成功,在于将国际化与企业自身相结合,开发自身的管理模式,施正荣在国际化数次受挫之后,也曾感叹:国际化过程中,一定要寻找自身的商业和管理模式。 　　再看宏基,对中国企业的国际化具有极其重要的意义,相比较于联想、海尔等企业,由于中国极大的国内市场需求,为中国企业国际化的发展提供了较为充分的粮草,而宏基,作为一家台湾的企业,由于台湾的市场容量有限,宏基的国际化征程更为艰苦,而中国的海尔、联想等比较于宏基,由于