落地企业文化,推进十大基本意识.pptVIP

* 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * * 左边对应为安全项，右侧为品质项 * 企业文化宣传人员培训暨经验交流会 落地**文化 推进【十大基本意识】 ◆交流单位：**公司工会 思 想 构 筑 未 来 客户至上 经常自问自答为了什么 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底执行和思考 速度·时机 诚实·正直 实现彻底的沟通 全员参与 人性尊重 智慧和改善 十大基本意识推进背景 董事长：“如果用一句话归纳我们正在进行的变革，那就是，‘以客户为唯一中心，以人才和技术为二个根本，推行三维矩阵模式的管理’。这首先要求的是我们在思想观念上的革新。”按照这一要求，2012年，**公司党群系统全面导入【十大基本意识】，打破旧有思想观念，逐步改变员工的思维方式和工作习惯，形成共有的工作语言，统一思维模式，按照一个正确、高效的方式解决问题，打造充满活力的职场氛围，落地**文化！ 丰田【十大基本意识】是支持丰田工作方法需要员工具备的基本工作意识，凝结了丰田“智慧与改善”和“以人为本”的两大基本理念，是丰田人所应具备的共同价值观和行动准则。丰田工作方法（TBP）的核心和灵魂就是以“十大基本意识”为指导的问题解决方法。这些意识贯穿于丰田工作方法八大步骤的始终，并用来指导工作步骤的正确执行。 十大基本意识解释 全体干部培训 各部门、小团队培训 电子教材与指导手册 第一次早会 第二次早会 部门负责人宣讲“十大意识” 第三次早会 第四次早会 宣讲“客户至上”，部长分享对此理解 至少1员工分享“客户至上”案例， 部长宣讲“经常自问自答为了什么” 至少1员工分享“经常自问自答为了什么”， 部长宣讲“当事者意识” 以此类推，两个循环 9.24 10.8 10.15 10.22 两个循环后，进入全面分享阶段，让分享成为日常工作。 每次早会2人分享，每两个月组织一次案例表彰 第一个循环生产一线员工暂不分享 日常演讲 阶段演讲 总结表彰 宣传推广 部门晨会演讲 部门/单元经典案例演讲会 十大经典案例评选及表彰 组织对十大案例学习 2012.10/15～2013.4 2012.12 2013.1 2013.3 ～4 经典案例分析 ■设问　什么是“丰田工作方法” ? 「设计工作」事例 阅读以下案例，根据「我」的言行并参照“问题解决的基本意识”，指出做得好和做得不好的地方。 （注：此案例中每一个基本意识都有涉及，请各位对照《高效工作方法》十大基本意识，仔细阅读，认真思考，找出本文主人公在每一个意识做得好与不好的地方） ? 　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 我在丰田的汽车零件设计部门工作已有1年了。面向中型轿车“A”的车型改版，进行全面地更改设计。这期间自己负责的工作中出现了一个研讨课题，即某个零件是否可以再做的更小一些。 该零件是由铁板进行微妙的弯曲后，做成的体积大约为高10cm×宽5cm×深6cm的立方体，这个课题就是是否可以把它的宽从5cm改造为4cm。 于是我尽快地和零件制造商进行了商谈，但是得到的答复是“这件事以前你们也问过，但是对于目前用来弯曲铁的生产机器来说是难以做到的”。于是我就向上司汇报说“听说以前也商讨过这个问题，但是好像难以实现”。但是上司突然就发怒道：“什么叫‘好像是’啊，你再仔细考虑考虑”。 我没想到会得到这样的结果，一下就愣住了。于是我再次给零件制造商打电话拜托他们一定要想办法帮帮忙，他们终于回答我说“虽然非常难，但是我们还是尽力而为试一试吧”，我这才安心。但是数日后他们答复我说“还是很难啊，以现在的机器来说能改造为4.5cm已经是极限了。如果还要弯得更小的话，只能引进新机器，如果这样，成本会上涨很多。” 我想我不能就把这样的答复直接传达给上司，一定要找到突破口。于是我请教了担当内容包括此部分零件的前辈，“4.5cm怎么样？”“4.5cm当然不行。这个零件如果太宽的话，在工厂组装时就会很困难。如果是4cm的话，组装就轻松多了。”我一瞬间突然想到“如果是4.5cm，也可以组装的话，不是挺好吗”，真想对上司说“4.5cm已经是极限了，这件事只能这样了”，但突然又想起上司曾经说过的“你再好好考虑考虑”的话。想到这里，我回答前辈道“我明白了，我一定会尽量实现4cm的目标的”。 从此以后，我又多次拜访了零件制造商，和零件制造商的担当人员一起研究。对方也感动于我的诚意，很合作地试验了多次。经过反复摸索，零件制造商的机器操作员在力量的加减上下了很多功