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李东生驾驭世界级航母 　　 　　2005年，李东生的第四个本命年。按中国人传统的说法，这是一个“坎”。 对TCL而言是国际化战略的决胜之年。如何驾驭这个由世界第一的彩电企业、世界第七的手机企业组成的世界级航母，李东生面临最严峻的考验。 　　“包括TCL在内的中国企业，如果在未来10年内在这方面没有什么突破的话，基本上就没有什么戏了。” 　　李东生这个名字，早已成为国际性的符号。 　　美国《时代》周刊(TIME)和全美有线新闻网(CNN)评选出2004年全球最具影响力的25名商界领袖，TCL集团董事长兼总裁李东生作为惟一的中国企业家入选。 　　两家媒体把获选的25名商界领袖分为六大类：创新家、整顿家、拓展家、投资家、变革家以及盈利家。鉴于其积极推动公司的全球化进程，李东生是作为拓展家入选全球商界领袖榜。 　　《时代》周刊和CNN在评选中认为，2004年李东生凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，使TCL成为了全球瞩目的商界明星，所以李东生是中国企业崛起于国际市场的旗帜性人物。 　　与李东生此次一同入选的，还有通用电气公司CEO杰弗里?伊梅尔特、荷兰皇家壳牌集团董事长范德伟、花旗集团CEO查尔斯?普林斯等人。 　　李东生的名字，还出现在“2004CCTV中国经济年度人物”获奖者名单中。李东生获奖后表示，经过兼并整合，TCL要“建立一个真正意义上的跨国公司”。 　　把两个合资公司带进了整合期的李东生，正在驾驭这艘世界级航母。 　　 　　三次蜕变 　　 　　不过是短短的20多年间，从1982年大学毕业后在TCL的前身惠州市TTK家庭电器公司担任技术员开始，李东生职业生涯经历了三次蜕变。而他的每一次蜕变都与TCL的发展息息相关。 　　第一次蜕变是从技术到市场的蜕变。李东生最初的职业是技术员，那时他“最大的愿望是成为一名车间主任”。是当时中国快速膨胀的家电消费需求，使李东生转而拓展家电销售网络(这个网络后来为TCL年平均超过50%的快速增长立下汗马功劳)。而李东生也在此过程中成长为一名优秀的管理人员。 　　第二次蜕变是从产品到资本的蜕变。在上世纪90年代，TCL进行相关产品多元化扩张，相继从电话进入到彩电、白色家电、电工、手机、电脑等产品领域。伴随着产品领域的扩张，以1993年TCL通讯上市为标志，李东生的资本意识也在觉醒。其后，他通过资本和品牌运营，相继并购香港陆氏、河南美乐等，并运作TCL国际控股在香港上市。这时候的李东生，已经成为具有初步国际眼光的管理者。 　　 　　近两年，李东生开始了他的第三次蜕变。2002年，TCL走出国门，收购德国施耐德；此后，又通过具有创新意义的换股行动运作了TCL集团上市，等等。在2004年一年内，与全球著名企业汤姆逊的业务合并，收购阿尔卡特全球手机业务，则显示出国际企业家的气度。 　　为何要如此紧迫地进行全球收购？李东生有自己独到的见解。 　　“包括TCL在内的中国企业，如果在未来10年内在这方面没有什么突破的话，基本上就没有什么戏了。”李东生说，现在打国际化的牌固然风险很大，但不“走出去”的风险更大。因为市场愈开放，虽使中国企业加速融入全球产业体系，但跨国公司对中国企业的威胁也愈大，加速中国企业的淘汰。从日韩等国消费电子产业的发展来看，都经历过这样的阶段。只有那些逐步实行国际化、规模和竞争力迅速提高的企业才能最后坚持下来。 　　但他的冒险精神出人意料――去年11月3日，TCL与汤姆逊合资，全球彩电业诞生了一个年产销量1800万台的新霸主：TCL―THOMSON在中国的电子工业以及其它主要消费品产业中，还没有第二个能够做到全球第一。更重要的是，TCL在全球三大主要市场拥有了一个强势的市场地位和完整的全球产业架构。这意味着TCL不再仅仅是一个OEM产品的出口商，而是一个跨国玩家。 　　李东生正是这一幕的导演。在TCL内部，这个项目的代号是：泰山。如果按照李的目标――在2010年把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业――来看，那么还会有下一笔交易、下下一笔交易…… 　　这显然不是一次又一次国内收购重组就能完成的。2002年，TCL200多亿的营业收入只赚了4亿多的净利润，只有手机和彩电两大业务支撑门面，一半的企业亏损。 　　更严重的是思维停滞。他的主管们业已产生了“领先的困惑”。有人问李东生：“我们如果在国内做到了相对领先，下一步应该往哪个方向走？”2003年，集团高管参加了六西格玛管理的培训。做SWOT分析时，六西格玛的方法是先从“机会”、“威胁”、“劣势”，再到“优势”，而TCL很多主管习惯于从“优势”说起，满足于比过去增长了多少，比行业的平均水平增长了多