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本章前言 當企業在談論「競爭策略」時，認為策略就是「政策方向」，但是方向很容易被模仿。 競爭優勢有兩項特徵：能賺錢且別人不容易模仿。 台灣產業要轉型，需要向樂透彩學習，要作一些能賺大錢，但是成功機率不高的事。 本章架構 學習路徑 劍宗的策略觀：以方向為基礎的策略規劃 －因為策略方向正確，才能得到競爭優勢。 由上而下的策略發展流程(TOP-Down Strategic Planning Process ) 步驟一：定義企業使命與目標：使命指的是企業為什麼存在？ 步驟二：外在機會威脅與內部強處弱點分析：產業分析 步驟三：企業目標 步驟四：策略的選擇與經營模式的定義 氣宗的策略觀：以資源為基礎的策略規劃 策略規劃受到三種基本的挑戰： （1）「對的事情」很難預估 （2）如果你預估正確，競爭者很容易模仿 （3）如果我有能力，不但競爭者無法模仿我，甚至我模仿競爭者，模仿的比原來的還好 「核心能力」學派強調，如果有能力，便能以不變應萬變。尤其在多變的數位經濟時代理，核心能力與人才成為更重要的決勝關鍵。 電子商務策略 由下而上的策略浮現流程(Bottom-Up Strategic Emergent Process ) 策略的思維是多元的，若要更周延，在組織管理學提供兩種思考模式： （1）Devil’s advocate (魔鬼意見)：當策略計畫擬定好後，指派一群人站在反方，攻擊與批評此策略計畫。經過嚴格反對批判之後，才是最後的策略計畫。 （2）Dialectic inquiry (辨證調查)：企業同時做兩個相互衝突的計畫，像是一個主張積極進入行動商務搶得先機，一的主張稍緩，靜觀其變。經由兩個計畫間的辯論，在綜合兩者的看法，形成最後的計畫。 多元策略規劃 波特大師（Porter）強調：營運效益的能力(operational effectiveness)。 如果企業能夠比競爭對手做得更有效率（do the same thing better），便能取得低成本的競爭優勢。 Wiseman將Porter的一般化策略模式擴充成五項策略動力（strategic thrust areas），以應用資訊科技來提高企業之競爭策略： 第一步：策略目標（Strategic Target）－ 供應商、顧客、與競爭者 第二步：選擇策略（Thrust）－ 差異化、成本領導、創新、成長、結盟 第三步：「使用模式」（Mode）－攻擊或防守 第四步：方向（Direction）－ 內部使用（Use） 、也提供企業外部使用（Provide） 第五步：執行（Execution） Wiseman -策略動力模式 Bakos 和 Treacy認為，企業的「議價能力」決定企業的競爭優勢，而決定企業議價能力的因素包括： （1）搜尋成本（search-related cost） （2）獨特的產品（unique product features） （3）轉換成本（switching cost） Bakos 和 Treacy也認為電子商場上，企業決定「比較效率」的主要因素為： （1）組織內效率（internal efficiency） （2）組織間效率（inter-organizational efficiency） Bakos 的競爭優勢因果關係模式 不同的產業有著不同的產業e化策略與政策 由「電子商務效益」與「電子商務範疇」兩個構面來分，可以將國內電子商務發展模式分作以下幾四類： 令狐沖：明茲柏格（Mintzberg）－Mintzberg 認為傳統（或正統）的「策略規劃」只少有三點謬誤的假設： （1）假設世界會維持不變。 （2）計畫與執行是可以分離的。 （3）策略或計畫可以形式化。 周伯通：哈特曼（Hartman）與罕莫爾（Gary Hamel）－建議電子商務的經營者最重要的一件事，就是不斷的推出新產品新構想，不需要等到有完整計劃後再推出，而是一有想法就推出。 傳統產業與知識經濟產業的競爭優勢比較 問題討論 1. 由上而下的策略分析強調「謀定而後動」，但是最近許多人開始強調「動而後謀定」，哪種比較對？ 答：請見課本第137頁 2. 什麼是策略？方向還是能力比較重要？ 答：請見課本第126及132頁 3. 簡述「由上而下」的策略發展流程。 答：請見課本第127頁 4. 簡述「由下而上」的策略浮現流程。 答：請見課本第135頁 5. 簡述「多元」的策略規劃流程。 答：請見課本第136頁 問題討論 6. 簡述兩種策略選擇的思考模式。 答：請見課本第131頁 7. 解釋什麼是競爭優勢與競爭必需。 答：請見課本第138