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纽约时报公司的Ｅ化模式 　　 　　数字业务：报业转型的手段 　　 　　2006年10月19日，纽约时报公司发布了今年第三季度的营业报告，本季度收入只有1400万美元，较去年同期的2310万明显下滑。原因主要还是印刷媒体的广告市场不景气。但是，令人鼓舞的是，公司正在继续从以印刷媒介为中心的经营模式，向多媒体为平台的内容供应商转型，而且初见成效。公司从互联网上获得的收入，已经占公司总收入的8％――2002年，互联网上的收入只有2％。网络媒介的品牌已经赶上历史悠久的印刷媒体，吸引了新的读者和广告商。 　　纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续多年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司目前出版有18种报纸，有一个电视网，下设9家电视台，2家纽约广播电台，35个web网站，2005年收入达34亿美元。《纽约时报》网络版2005年末在全美报纸网站中访问量最大，为1140万。 　　可以说，暂时的盈利下滑，是业务转型的必要代价。与其他传媒集团一样，纽约时报公司已经把数字业务的开发和发展当作头等大事，“内容为王”的理念已经深入媒体经营的各个环节，多种媒体都在努力通过各种方便快捷的手段传播优质的信息和知识，发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。媒体公司通过不同品牌的内容满足客户的需求，每种服务都自由使用各种技术和媒体。《纽约时报》立志做“内容供应者”的领袖，至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。 　　纽约时报目前拥有的网络业务：（图表1） 　　 　　整合报纸与网络，从机制转型入手 　　 　　纽约时报的管理机制的变化，值得我们关注。纽约时报公司的数字化建设，经过1999年的失败（几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上），之后进行了力度相当大的改组。当时决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体，因此建立了一个新的独立的公司“数字纽约时报”。网络版的运作与印刷版分开了，也就是说，NYT是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站B也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自主权的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，经营策略核心是网上网下互助。 　　但是，现在的公司组织显然已经进行了重新的整合。与三年前的组织机制作一对比，颇能说明一些问题：（图表２） 　　 　　从组织机制的转型可以看出，纽约时报公司的经营理念发生了又一次变化。网络媒体与传统媒体的组织方式，经过了这样的一种变化过程：从最初网络与报纸的共生、界限不清，到网络与报纸的各自独立，再到如今网络与报纸的互相融合。可以看出，几年前大张旗鼓地时报数字公司，是过分强调了网络媒体的独立性，造成内容与承载媒体之间的分离、内容与营销方面的生产链相脱节，操作性上出了问题，因此改到今天的样子。这样的改变，让每个集团内部数字媒体的盈利对传统媒体营销下降有一定的抵消，并达到内容上的共融，可以说是传统媒体在e时代的一种深度发展，报纸和信息新载体的有机融合，是发展的必然趋向。 　　 　　转向内容管理：媒体新课题 　　 　　以内容为核心整合多媒体，已经成为纽约时报公司这样的大型媒体的追求。对公司总裁苏兹伯格来说，一个公司拥有不同媒体，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质量的新闻和信息的。 　　最近的20年左右，传媒业的绝大部分利润由电视公司、电台、有线电视运营商和其它内容分销商获去了，它们控制着通向消费者的渠道。但随着新的传播平台和内容呈爆炸式增长，渠道控制权已转到受众的手中，今后，内容管理所获利润的增长速度，将超过传媒价值链上其它任何环节。根据英国《金融时报》的分析，互联网门户网站和有线网络运营商将推动内容管理业务的利润每年增长12％左右，大约是内容分销利润增幅的两倍。 　　因此，通过内容管理，正确判断以怎样的内容面向怎样的受众，传播时应使用怎样的平台，以及如何通过广告、订购或两者的结合对内容提供最好的支持，就成为传媒管理的重要课题。 　　2005年2月，纽约时报公司斥资4.1亿美元，购买了Primedia杂志出版社旗下的在线消费者信息网A。A拥有约500位专家、教授、顾问、收藏家组成的编辑队伍，有几千个主题，它有一流的搜索引擎，每月大约有2200万位访问者。它也带来了约40个Web网站，每月使用人数大约在1300万。纽约时报公司借此，在打造广告平台方面又迈进了一大步。公司