QC小组活动过程中的常见问题与应对.doc

QC小组活动程序中的常见问题与应对 为了帮助公司各职能部门正确、有效地开展QC小组活动，现结合公司这几年的成果发表会和笔者参加股份公司成果发布会及铁道部成果擂台赛看到或遇到的QC小组活动程序中的常见问题做一个汇总，供大家参考。 众所周知，QC小组的活动程序一般可分为四个阶段和十个步骤。即：P阶段(计划阶段)：包括：选择课题、现状调查、设定活动目标、分析原因、确定主要原因和制定对策共六个步骤；D阶段（执行阶段）：也就是按对策实施；C阶段（检查阶段）：即检查活动的效果是否达到预定目标；A阶段（处理阶段）：包括制定巩固措施和总结及今后打算。 下面就按照四个阶段和十个步骤的顺序，将QC小组活动程序中的常见问题进行简要介绍和描述。 一、选择课题方面常见的问题： 主要是一些小组课题的名称太大，并且抽象化。如：“鼓足干劲、力争上游，勇创全国最佳”。从该课题无法判断这是什么性质的行业，而且课题太大且过于抽象，实施起来非常困难。另外就是题目繁琐、不简洁，没有直接点明小组到底要解决什么问题。 所以，在选择确定QC小组活动课题时，应本着宜小不宜大的原则，且课题的名称应能够让人一目了然的看出要解决什么问题。如：降低(((不合格品率、提高((((安全性等。 二、现状调查的常见问题： 现状调查就是通过收集数据和信息并把它们进行分类、整理和分析，找出问题的症结所在，然后就可以设定目标、分析原因，一步一步进行下去。在这个环节，容易出现的常见问题有： 1、收集数据忽略了客观性。只收集对自己有利的数据或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略了其它数据，这样会产生片面性。 2、收集数据的时间没有约束性。应当收集最近时间的数据（一般为3个月-半年），才能真实反映现状。反之，时间间隔太长的数据是没有什么意义的。 3、对不需要做现状调查的也进行了调查。这两种情况分别是指令性目标和创新型课题。前者因活动目标明确，所以不需要进行现状调查；后者因是“创新”，所以无现状可以调查。 三、设定目标的常见问题 1、目标值设定的太多，容易使问题复杂化。通常目标值以1个为宜，最多不要超过2个。 2、目标值没有量化，在对策实施后无法证明是否已实现了目标。所以不能量化的目标，一般不能把它设定为小组的活动目标。 3、目标的设定依据不足，表现为目标值过高或过低。前者很难实现，而后者又缺乏挑战性。所以目标的设定一定要有依据，目标值既要有一定的挑战性，又是要经过努力可以实现的。 四、原因分析的常见问题： 1、分析原因未能展示问题的全貌。也就是说，分析原因时没有把各种角度有影响的原因都找出来并进行记录，产生了遗漏。因此，应从人、机、料、法、环、测几个角度展开分析，详细记录每一条可能影响问题的因素（不论是否真正影响），以避免遗漏。 2、原因分析不彻底，不能直接采取有针对性的措施。怎样才算“分析彻底”呢？举个例子：针对“喷漆质量色泽不均”进行原因分析时，从环境角度分析，是因为“操作时看不清”；再往下分析，为什么看不清呢：是因为“光线太暗”；再进一步分析，为什么光线暗呢：有两个可能的影响因素，一是“灯少”，二是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已到了可直接采取对策的程度。这就算“分析彻底”了。 3、因果关系颠倒。在上例中，“光线太暗”是原因，而“操作时看不清”是结果。也就是说，由于“光线太暗”，造成了“操作时看不清”。同样，“灯少”或“灯泡瓦数小”是原因，而“光线太暗”是结果。这是正确的因果关系，如果反过来，就属于因果关系颠倒了。 五、确定主要原因的常见问题 1、在非末端因素中确定主要原因。这是不对的，因为末端因素才是问题的根源，所以主要原因一定要在末端因素中选取。 2、未对末端因素进行逐条确认。造成不能真正找出影响问题的主要原因。所以，对末端因素必须要逐条确认，避免遗漏。 3、确认是否主要原因的依据不正确。有些小组在确定某末端因素是否要因时，往往根据其是否容易解决来决定。这是不对的，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，这点应特别注意。 六、制定对策的常见问题 1、对策表未体现“5W1H”的原则。对策表是整个改进措施的计划和下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此需按“5W1H”的原则来制定。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，分别代表对策、目标、负责人、地点、时间和措施。 2、对策与措施混淆。一般来说，对策表中的对策是相对宏观的，而措施是具体的。例如：前边提到的“光线太暗”问题，对策为安装灯管，措施应是安几盏灯、怎样安装、谁来安装、安装在什么地方等具体的行为。 七、对策实施的常见问题 在这一环节，最常见的问题就是每条对策实施后没有及时验证实施的效果。正确的做法是：每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行对比，验证对策是否已彻底实施并达