商业银行绩效管理的权变策略.docVIP

商业银行绩效管理的权变策略 　　摘要:商业银行的绩效管理体现了银行的价值导向和战略发展方向。在全球面临金融危机的背景下,我国商业银行的经营环境发生了根本性变化,传统的内部绩效管理机制应随之而调整。在新的历史条件下,如何有效设立商业银行的绩效管理目标,让各级行长和经理跳起来摘苹果,并是实践中的一个现实问题。本文利用HU理论的基本原理,提出商业银行绩效管理的权变策略。 　　Abstract: The value and development strategy of commercial banks are reflected in its performance management. Global financial crisis changes the operating environment of Chinese commercial banks, the traditional performance management mechanism should be adjusted correspondingly. Under the new conditions, it is a practical problem in operation to set performance management objectives effectivly,so that bankers and managers at all levels can be motivated pretty well. In this paper, the performance management strategies are proposed as per the basic principles of HU theory. 　　关键词:商业银行;绩效管理;HU理论;权变策略 　　Key words: commercial banks;performance management;HU theory;strategy 　　中图分类号:DF438.1 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)19-0025-02 　　 　　1全球经济低迷,危机四伏背景下企业绩效管理的现实思考 　　在现代企业管理中,如何找到委托人与代理人、所有者和经营者、上级和下级之间最优的激励机制和利润分配模式,是管理学家们研究关注的焦点。多年来,多数企业都在大力推进关键绩效指标(Key Performance Indicator)考核机制,通过“压力”和“激励”的双重作用,不断改进团队工作方式,提高经营业绩,取得了良好的效果。但是在具体的实践中,客观上存在KPI指标微妙的博弈关系,在委托人与代理人、所有者和经营者、上级和下级之间时常存在讨价还价的不良现象,有的甚至产生“鞭打快牛”的不良后果。因此在信息不对称的条件下,管理学家们提出的种种激励机制实际处于“上有政策与下有对策→上级大算盘与下级小九九”的恶性“博弈”循环,这种状况在全球经济低迷,危机四伏背景下表现更为明显。就是被世界公认的科学管理最为发达的美国也难以避免。譬如:美国著名的REEBOK公司董事会确定1987年的经营目标时,对总裁确定的年利润指标基数为2000万美元,并规定如果超额完成任务,按照超额部分的5%奖励给总裁。年末总裁实际完成利润超过3亿多美元,获得了1507万美元的奖励,超过了公司年初计划利润的75%。[1]这就充分说明缺乏科学的激励机制设计在实际运作中会背离设计者的初衷。在危机背景下,如何通过权变策略,调整现代企业绩效管理机制,成为管理者们不能回避的现实问题。 　　HU理论是浙江工商大学校长胡祖光教授在长期的委托代理制度研究中,针对委托人与代理人、所有者与经营者、上级与下级之间存在信息不对称的客观现实,经过严密的数学计算和推导得出的基数确定理论模型,也称“联合确定基数法理论”,从而较好地解决了委托人和代理人之间任务目标确定中的博弈问题。[2]得到了国内权威专家的充分肯定,被国内学术界称为胡氏(HU)绩效考核法。HU理论是简单、通用和灵活的,它完全符合管理的原则和要求,充分体现了管理的实质和精髓。[3]其突出特点:一是通过“HU法”对策论模型,设定理论参数(折扣系数W、超额奖励系数P、瞒报受罚系数Q);二是确立三个系数关系成立限制性条件(PQPW)。从而达到委托人与代理人、所有者与经营者、上级与下级之间绩效目标的均衡制约,实现由“博弈”变为“双赢”或“多赢”的良好效果。笔者认为,我国商业银行的经营运作中,实际执行的是“一级法人下的多级委托代理制度”,在经营过程中全行以利润为经营目标,在实际运作中一般做法是总行把年初把确定的目标(存款或利润)进行层层分解,年终根据完成情况进行考核奖