3CHppt08全球化背景下的战略要点.ppt

8 全球化背景下的战略 开篇案例： MTV适应全球化扩张的要求 必须在不同的地区建立不同的商业模式 实行一种为不同国家市场定制产品的战略 【中兴通讯的国际化】 全球化扩张－－提高利润 区位经济性 在最优化地区进行价值创造活动所获得的经济利益，不论这一地区位于世界上任何地方（需要考虑运输费用和关税） 在最优化地区进行价值创造有两个效果 可能降低创造价值的成本 有助于企业实现产品的差异化 几点注意事项 考虑运输成本和贸易壁垒 选址时必须评估政治和经济风险 全球化扩张－－提高利润（续） 经验曲线 由一家或几家工厂向全球市场提供服务同加快实现经验曲线效应、降低成本的战略是一致的 转移独特的企业竞争力 拥有独特竞争力的企业可以利用这些竞争力实现巨大的回报并将其产品销售到当地企业缺乏类似竞争力和产品的海外市场 全球化扩张－－提高利润（续） 利用全球子公司的技能 企业竞争力可以在跨国企业的任何一处全球网络中产生 经理们必须建立激励机制，鼓励当地的员工参加到企业竞争力的发展中来 经理们必须在公司内建立能够发现海外分部有价值的新企业竞争力、在公司内部帮助有价值的企业竞争力实现转移的机制 降低成本和改善当地客户响应的压力 削减成本的压力 削减成本的压力在制造大路货产品的产业中表现特别明显 如果产品很难形成有意义的非价格因素的差异化，价格就成了主要的竞争武器 主要竞争者位于低成本地区，则成本削减的压力也会很大 出现持续性的产能过剩 消费者权力大并且转移成本低 世界贸易和投资环境的自由化通常会促进全球性竞争，加剧成本压力 提供本地客户响应的压力 适应本地客户响应的压力要求企业对不同国家的产品和营销战略实行差异化 消费者口味和偏好的差异 企业面临着将制造和营销责任委托给海外分部的压力（MTV案例） 基础设施和传统行为方式的差异（如：电压、通讯网络，驾驶习惯等） 分销渠道的差异 东道国政府要求的差异（保护主义、经济民族主义和本地化规定－－要求一定百分比的产品在本地制造） 全球化战略的选择－－4项基本的战略 全球化战略的选择 国际化战略 通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值 如果企业拥有外国市场竞争者所缺乏的有价值的企业竞争力，并且如果成本降低和本地化响应的压力不很大，则企业适用国际化战略 在绝大多数国际化企业中，总部对产品和营销战略保持着紧密的控制 全球化战略的选择（续） 多本国战略 追求多本国战略的企业发展出本地响应最大化的商业模式 ；其最出色的特点是将产品和营销战略进行定制化以适应不同国家的需求 当本地客户响应的压力极大而成本降低的压力相对较小时，企业可以采用多本国战略 企业变得过度分散，形成分权联邦主义，各国分部各自为政。失去将来自独特企业竞争力的产品与技能传播给全球各个分部的能力 全球化战略的选择（续） 全球战略 专注于利用经验曲线获得成本降低和地区经济效应，在全球范围内追求低成本战略 制造、营销和研发活动都集中在少数效率最高的地区 当成本降低的压力极大而本地响应的压力不大时，这一战略可以奏效 全球化战略的选择（续） 跨国战略 指通过持续的全球化学习同时追求低成本、本地客户响应、企业竞争力转移的战略 在今天激烈竞争的全球化环境下，为了生存企业必须全力应对成本降低和本地响应的压力。它们必须同时做到：利用基于经验的成本的经济性和区域经济的利益、在企业内部转移独特的企业竞争力和注意本地响应的压力。 卡特彼勒公司所面对的成本压力和本地响应的压力 不同的全球性竞争战略的优势与劣势 基本的全球化决策 全球化决策取决于利益、成本和在该国的经营风险之间的平衡。决定三个问题： 进入哪个市场？ 何时进入？ 以多大规模进入？ 基本的全球化决策 海外市场的选择 评估长期盈利潜力 是以下几个因素的函数：市场规模（按照人口计算）、市场上消费者现有的财富（购买力）、以及这些消费者未来的财富 取决于利益、成本和在该国的经营风险之间的平衡 是经济发展和政治稳定的函数 案例：美林公司在日本 今天的中国市场？ 基本的全球化决策（续） 进入海外市场的时机选择 先行者的优势 能够先于对手捕捉需求，建立强大的品牌 激发需求，领先于未来的竞争对手实现经验曲线效应 可以将顾客与其产品或服务联系起来，提高转移成本 先行者的劣势 先驱者成本（pioneering cost）：学习和错误决策（研究表明：后进入者存活几率较高） 促销和产品认知的成本 基本的全球化决策（续） 进入海外市场的规模与战略承诺 大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺 ，是一种具有长期影响并且很难改变的决定。既有积极意义（顾客信任、其他想进入者退却）也有消极意义（激起当地企业强烈的竞争性反应，承诺限制战略灵活性） 小规模进入的利益（学