房企成本管控下3种合约规划管理模式.doc

房企成本管控下3种合约规划管理模式 房企成本管控下3种合约规划管理模式提要：合约规划明确项目合同范围，保障权责落地一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批 房企成本管控下3种合约规划管理模式 随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端，项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效控制，却是一项困难、复杂的工作。对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理，作为项目预算与合同管理之间的桥梁。 合约规划三大作用：指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地 1.项目预算范围内指导采购招标和合同签订 在项目总体预算已经明确的情况下，到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标？如果没有清晰的规划，会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。 2.合约规划明确合同金额，有效前置成本控制 项目成本按科目管控体系下，如果某科目下需要签订3份合同，有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额，但因为没有超出科目成本总额，在第3份合同签订时才发现超额的情况，而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。 3.合约规划明确项目合同范围，保障权责落地 一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批，但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同，化整为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。 合约规划管理三种模式：按科目、按合同、按科目与合同双维度 合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用，属于成本控制的中心枢纽，是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析，我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容（如图1）。 很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板，并且明确应用原则，但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应，也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践，我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式：按科目、按合同、按科目和成本双维度。 模式一：总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划 L企原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”（4-5级，300多项）的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系，注重以合同业务为中心，大幅简化“成本控制科目树”（2-3级，70多项），强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理，通过合约规划指导和控制合同签订，从而实现项目成本管控。（如图2） 该管理模式的特征为成本科目设置较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。 在实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项科目，如一份工程总承包合同还包含智能化工程费和电气工程安装费。在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨成本科目的问题。另外，对于土地、基础设施建设等合同还存在跨项目的问题。这些实际合同签订时需要关联多个科目的合约规划。对于合同执行的业务部门来说，操作起来比较复杂，需明确合同的成本归属科目规则，才能选择相应的合约规划。因此，要有合约规划选择的操作指引配套使用。 模式二：合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约 N企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目