客户触点及体验管理流程.docxVIP

。 PAGE \* MERGEFORMAT 4 客户触点及体验管理流程修该状态修订情况生效时间起草修订职务日期部门负责人职务日期主管领导职务日期ISO9000工作组职务日期管理者代表签发职务日期 1目的 基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。 2适用范围 本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的 社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案 （包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内容参见《客户回访工作指引》。 5.4.4根据项目营销组的总体销售计划安排，项目客服经理项目营销策配合进行客户活动安排，主要家以天下客户会的形式参加 5.4.5.家天下客户会在项目销售现场及签约现场设立制定办公点，为家天下会员办理认购积分申请手续，客户会工作人员可根据项目推广安排，阶段集中现场办公。 5.5售后等待 5.5.1项目客服经理与项目营销组制定客户关系维护工作方案，一方面定期将项目信息通过短信，网站等 途径通告给客户，另一方面策划组织互动活动，加强沟通联系： 5.5.2。品牌客服部/城市公司客服组在项目交付前至少组织一次工地开封日活动，详细内容参见《工地开放日操作指引》。 5.5.3.如果项目售楼处正式关闭，客服经理应配合营销组，通过各种渠道提前告知相关手续办理流程及联系方式。 5.5.4.项目营销组、项目客服经理密切关注项目的客户论坛、由营销组负责客户论坛的日常维护，对论坛中客户提出的相对集中问题、敏感问题给予及时处理。 5.6房屋交付 5.6.1.品牌客服部/城市公司客服组根据项目的入伙时间，提前2-3个月制定入伙工作计划，并组织召开入伙工作筹备会，明确入伙工作小组成员，具体内容详见《模拟验收管理程序》 5.6.3.品牌客服部组根据工程进度的实际情况，在正式入伙前30-40天成立项目维修组，由品牌服务部维修组、项目工程组、物业工程部及项目管理处人员组成，组长有品牌客服部人员担任。开展交付前风险检查，具体内容详见《交付验收管理程序》 5.6.4.项目客服经理在项目集中入伙结束后完成客户对交付工作的评价回访，项目维修组完成集中入伙工作总结，将入伙准备过程中、预验楼过程中、入伙验楼过程、及客户端口的服务评价中发现的问题进行统计、分析并对成功的经验进行总结，并组织召开