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核心人才计划简介 核心人才计划是企业战略计划中不可分割的重要组成部分，是企业基业长青的根本之一，在世界五百强企业中，那些能够历经百年屹立不倒的公司，通常都拥有一套完善的高级人才管理计划，而这一点常常被大众所忽略。在GXSJ项目中，客户身处一个面临巨大发展机遇的行业，未来行业对成熟人才的需求将持续上升，因此，将核心人才计划作为发展战略的重要组成部分，同时也将成为未来战略落地主要推动力量，以下对此次核心人才计划做一个简介。 核心人才计划制定的前提 1、战略规划与组织架构的确定 人力资源作为职能战略的一个模块，支撑着企业整体战略及业务战略的实施，而核心人才计划是人力资源中的一个子模块，因此，可以说战略规划的确定是该计划的基础；此外，企业战略的导向决定了企业需要什么类型的核心人才，才能带领企业实现战略目标。 组织架构的确定则为核心人才结构数量需求的预测提供了基础，不同的组织架构、不同的权责分配将对核心人才的知识能力产生不同的需求；同时企业的组织架构也与核心人才的培养方式和晋升路径设计紧密相连。 战略与组织架构对核心人才计划如此重要，因此，未来企业在战略和组织架构上的任何变化，都需要对核心人才计划进行相应的调整和修订。 2、核心人才及目标岗位的确定 目标岗位的确定将从行业特性、企业特点、供需状况三个方面综合判断。 从行业看：门店是百货连锁企业生存和扩张的根本，优秀的店长对企业的意义重大；从企业内部看：新百未来五年将继续以百货为主业，寻求以高于行业平均水平的速度快速发展，各区总及总部各职能部门总监是实现战略目标的重要支撑；从人才供需状况看：客户的人力资源数据中，整体离职率呈波动状态，并未有增加的趋势，然而，高级管理人员、尤其是店长的离任率逐年上升。 综上所述，将各部门总监、各区域区总、各门店店长、助理总经理定义为此次核心人才计划的目标岗位，根据每个目标岗位确定核心人才梯队范围，并根据岗位数量确定核心人才需求人数。 根据前期准备工作的情况，我们得到以下基本判断：助总和店长未来呈水平增长、区总和总监以垂直提升为主。 核心人才计划具体操作 1、核心人才选拔 考虑到客户人力资源管理的现状和推进战略落地的紧迫性，因此在选拔方式上，更注重效率优先。以各目标岗位现有负责人打分为主，并根据不同目标岗位需求的差异确定初选比例。 在考核指标的选取上，项目组认为，对客户而言，业绩和文化认同是最重要的指标；除此以外，根据不同的目标岗位对知识和能力维度的考核指标做相应调整，力争更准确得选择符合企业需求的核心人才。 2、核心人才培养 项目组认为未来核心人才需要满足一下几点：具备一线工作经历；具备扎实的专业知识；店长及以上管理人员具有跨区域工作经验；高级管理人员（区总及总监）具备良好的综合能力。 整个培训过程的制定以这些原则为基础，通过课程培训、案例/沙盘、轮岗、授权、担任助理五种形式，培养同时具备扎实理论基础和实际工作经验的接班人。 同时，整个培训体系将与目标岗位所需知识与能力一一对应，使每一名核心人才能够清晰的看到自身所需的培训方式。 3、核心人才评估 评估可以分为过程评估和节点评估两大类，过程评估包括参加课程培训的评估和日常的年度评估，主要用于记录核心人才的成长，并从中发现薄弱环节，进行针对性培养，形成良性的持续提升通道。 节点评估则包括晋升助理评估及最终晋升目标岗位的评估。晋升助理评估在评估程序与评估人上与晋升目标岗位评估有所不同，但在重要性方面毫不逊色。担任助理能够在不影响现有组织架构的基础上提供最好的接班人锻炼平台，为其将来接任现有管理者打下良好的基础，同时也是评价该核心人才是否具备继任资格的最佳方式，因此对于助理的人选应当非常慎重。 4、战略学习与推进 此次项目核心人才计划的一个重要内容是承担战略学习与推进的职责，新世界百货发展战略将主要透过培养和评估两个环节。 培养过程中，发展战略将作为课程培训的必修课程，案例/沙盘则可以与营运能力提升内容相结合，而核心人才在实践过程（包括轮岗、授权与担任助理）中也将以战略落地为主要工作，推动所在部门的战略落地，协助现任管理者完成战略目标。 同时，战略推进工作也将成为评估的重要内容，即意味着能否很好的推动战略落地成为客户核心人才的重要考核指标，通过评估将核心人才计划与整体战略规划更好的融为一体，切实支撑战略目标的实现。 未来提升方向 完善绩效考核体系：客户现有的绩效体系在总监层级较为完善，而在核心人才选拔范围内其他层级上则较为单一，多为主观的定性的单一维度考核，完善现有的考核体系将在很大程度上减少核心人才选拔的工作量，并可用于年度考核，关注核心人才成长状况。 引入能力素质模型：对于高潜力人才的评估不能只看当前的绩效表现，因为当前的绩效并不等于潜力，通过建立能力素质模型对于发掘高潜力人才意义重大，建立完整而具有针对性的能