铁心纵横剪线薪资关注点.docVIP

铁心纵、横剪薪酬关注点 一些铁心生产企业在纵剪和横剪工序的计薪方式，要么是计时薪资、要么是纯计件薪酬资。而计件薪酬多以重量计。按重量计件便于核算，规格容量区分度不高，容量越大越划算，容量小时，不仅劳动强度大而且相对不划算；如果按片数计算，则正好相反。 目前在铁心制造发展良好的企业，经历了激烈的市场竞争，并能保持优势，比较重要的一项就是运用了将员工的薪酬与企业及个人效益挂钩的薪酬策略。随着企业的发展，走过了初创和成长期，步入成熟期的企业，大多都采用了与成熟期发展相适应的团队考核及薪酬方式（团队不是众多人的累加，而是由分工与技能互补，通过合作达成共同既定目标的正式群体，团队绩效一定是大于成员绩效累加）。铁心制造企业大多选择优质产品的竞争型战略，则采用日本企业模式，企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥大多数员工的积极性，培训重点放在员工的沟通、协调及解决问题的能力方面，薪酬核算以小组为单位。 然而还有一些企业，采用计件或计时制，核心目标想体现以效率为中心，由于没有找准定额基准无法达成控制成本和提升效率。关注产量关注生产任务的完成，而无法牵引操作者兼顾质量、设备、材料消耗等持续改进。根本原因是未能找到一套设计合理的KPI指标体系。没有从思想上把操作者当成企业的人力资本，没有把这批员工当成企业投资者的合作伙伴，没有将帕累托最优（即股东与员工利益最大化）引入到劳资双方关系上。大家想想，股东的利润底限是银行利息，设备就是股东的投资之一，企业在购纵、横剪设备所作的可行性研究的成本利润分析时，必备的比较数据就是产能和效率。然而，企业在实际生产管理时却并没有落实这套数据。由于企业初创期，订单、原材料、资金、技术、计划组织和管理水平不稳定，让设备长周期运行的条件不具备，所以，大多数企业对员工的工作劳动回报都采用简单的计件取酬方式回避各项矛盾。然而，随着企业走过成长期，资金丰裕、订单充足和技术水平稳定，设备的使用效率却被忘记关注了。其实，企业进入成熟期，资本的回报与利用，生产流程各环节的高效成为制造过程的关注重点，即关注资金及其相关固定资产（设备）产能的利用与发挥。此时才能说企业经营者真正在落实资本回报率这个词。一般制造企业的设备投入占股东总投入比例相对较高，尤其是铁心的纵、横剪。提高设备开动率，不仅不会减少股东利益，相应的在绩效合约的前提下可以让员工增收，这种帕累托改进，让劳资双方都能得到最佳效益。 铁心开卷和乔格剪两个工序操作着先进的、价格昂贵的设备与铁心叠装等其他的单个手工作业岗位有明显的区别，采用合理的KPI指标来核定员工薪酬非常必要。 以笔者了解的一家企业来看，横剪机3台，纵剪机有2台，计薪方式是以重量计。操作员工比较关注每月完成的产品数量，对质量、设备、工艺改善、成本等保持较低限度的投入；关注岗位短期利益，相对漠视企业长期利益和发展大局，容易造成开卷料和型材在制品的积压，设备缺少维护和保养，刀具的损耗严重。新员工补入困难，多能工培养不易，各级管理者只注重当月任务的完成，没有主动关注各项管理指标及提升管理水平，特别是对产能持续改善与固定资产合理使用这些员工与企业双赢的指标把握方面。 下表是该企业某月 3条横剪线实际生产的产量，笔者以理论产量做了一个比较 机号 产品规格/台数 实际下料长 理论下料长 设备效率 1# SCB800/100 330800 1890000 18% 2# S11-400/287 529500 1890000 28% 3# SCB800/82 271256 1890000 14% 小计 1131556 5670000 20% 该月实际生产400KVA的287台， 800KVA的182台。实际下料长度就是叠装料所需长度；理论下料长度是按照设备额定送料速度150米/分钟的50%（一半为冲剪）即75米/分钟，每天工作14小时，每月开机30天计算。上表可见，设备效率为20%，当然如果假设换料、调刀、调试尺寸的时间与加工时间相同，则上表中的效率乘2，则3台机的效率是40%，而且不是按24小时计算的。 如果说以上理论指标假设的过高，笔者此月某周实测的1#、2#和3#横剪线产量做一分析 机号 1# 2# 3# 小计 单位 吨 片 吨 片 吨 片 吨 片 最大值/天 5.30 29982 8.07 15888 8.86 12506 22.23 58376 最小值/天 2.32 15723 3.35 10476 3.40 4647 9.07 30846 周合计 29.38 155213 39.89 98082 46.63 68084 115.89 321379 平均值 4.20 22173 5.70 14012 6.66 9726 16.56 45911 最大值/周 37 209874 56.5