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如何对营销人员进行持续性激励 营销人员是企业里面比较特殊的一类，他们往往底薪不高，收入主要靠提成；他们经常在外面工作，有时候直接隶属于各地分公司，天高皇帝远，很难做过程管理和控制；他们还不一定念公司的“好”，往往对生产系统、职能管理系统发很多的牢骚。但目前在中国，对大多数企业来说，由于产品严重同质化、生产能力相对过剩，所以营销系统仍然是公司的重点部门，也就往往是激励方案考虑的重点。 目前，在企业实施的销售绩效考核中以销量和利润为的提成考核制占据着主导地位。由于其聚焦单一，不可避免地暴露出一系列阻碍企业发展的关键性问题。诸如：业绩增长乏力，销售人员吃老本仍拿高收入；公司热衷的新品、主推品；目标任务不切实际，考核与任务闹分家。 先识别企业的发展阶段和行业现状 设别企业的发展阶段、行业现状可以确定营销人员的薪酬结构，即营销人员的基本工资和提成的大概占比。也就是说，企业应该首先确定希望营销人员的收入来源主要是来自于前半部分还是后半部分。很显然，不同的薪酬结构对于公司的成本支出和营销人员的激励效果是不同的。一般情况下，在企业发展初期，企业首先需要的是开发市场，打开局面，因此会加大提成的比例，加大激励性。影响这个结构的还有企业所处的市场环境，当市场竞争比较激烈、市场营销人员变动比较大、市场不规范、企业在行业是处于追赶状态时，往往会降低基本工资水平，提高提成所占的比例。因此，从这个意义上说，对于目前中国大多数企业都处于行业跑马圈地的状态，市场发展不稳定、营销活动存在很大的不确定性，并且大多数情况下，营销活动是基于业务人员个人的而非企业整体的系统来营销时，“低底薪+高提成”的薪酬模式，是比较适合大多数企业的。但对于依靠公司系统进行营销或者是发展比较稳定的行业，则“高底薪+低提成”的薪酬模式反而会更有激励性。比如大多数的外企都是采用这一种。 对市场进行细分 企业的市场发展也总是不均衡的，在中国这个地广人多的市场上，企业在全国市场的发展很难均衡。最常见的现象是企业在一些市场比较强，具备了区域竞争优势，而在其他一些区域则处于待开发的状态，也就是我们常说的区域性公司居多。省内强、省外弱；华北强、华南弱；三四线城市强、一二线城市弱；这样的现象比比皆是。那面对这样的情况，仅仅靠高底薪、低提成，还是低底薪、高提成都是解决不了的。这就需要企业对市场进行划分。企业可以以既有市场占有率为依据，把市场分为维护性市场和开发性市场。维护性市场是指市场占有率比较高，比较有竞争优势，属于我们的利基市场，这样的市场销量基数比较大，增量比较低。公司对于这些市场的定位是“守城”，工作重心不是新增加销量的多少，而是重点守住既有市场不被竞争对手掠夺走。对于这样的市场，除了在营销策略等方面要有所区别之外，在对营销人员的薪酬设计上也可以采用高底薪、低提成的方式，并且增加对业务人员过程质量的管理。对于开发性市场，属于“攻城”的情况，则可以采取低底薪、高提成的方式，激励业务人员提高市场占有率。对于更加复杂的市场状况，企业还可以加上市场潜力这个维度，把企业的市场分成四类，并根据不同类型的市场设计不同的薪酬体系。 重点解决吃老本的问题 解决好了营销人员薪酬结构问题，接下来就是确定营销人员的薪酬水平和薪酬计算方式，这其中比较难的就是要解决如何持续性激励营销人员的问题。如果不解决这个问题，那么再好的薪酬设计，其对于营销人员的激励性也往往会只体现在第一年。从第二年开始，营销人员就可以开始吃老本了。 营销人员吃老本是指对于某些行业来说，存在严重的重复消费现象，就是说，一旦客户第一次购买了公司的产品，那么客户很容易进行第二次和第三次消费。也可以说这些行业的客户开发成本比较高、维护成本比较低。比如保险、电信、医药等行业都属于这一类。对于在这些行业的营销人员来说，一旦第一年做出一定的销售业绩，则以后只要稍加维护，就可以继续保持现有的业绩，因此，如果企业的提成制度设计得不合理，销售人员就可以轻轻松松按照第一年的提成方法获得提成。 要解决这个问题，就需要企业在设计薪酬计算方法中加入一定的计算方法。其中之一是目标值考核法，年初给销售人员制定一定的业绩指标，用目标完成率作为提成的一个参考因子，来限制销售人员的偷懒行为；或者设定最低目标值，超过最低目标的前提下才有提成。目标制考核法简单明了，计算过程清晰，目前被大多数企业采用。这种方法的最大弊端就是在目标的设定比较难，很难预测，并且对于波动性比较强的行业来说，要想精确到每个月的指标会更加困难。另一种方法是年度提成打折法，就是在计算第二年提成的时候，先不考虑第一年的销量，而是对第一年的提成进行整体打折，并对第二年的销售增量进行提成。这种方法是从结果直接控制了销售人员的偷懒行为，有效绕开了难以预测的指标设定。不管第二年销量如何，直接计算即可。又由于第一年的提成打了折扣，因