第二章 人力资源管理诊断程序.ppt

石河子大学商学院 主要内容 管理诊断程序 管理咨询是结果，也是过程 管理咨询的价值往往在过程中得到体现。 管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。 一般咨询项目的程序（MOD1） 《管理咨询:绩优通鉴》作者，前阿瑞奇管理学院院长Philip sadleruy Philip Sadleruy[菲利浦·萨德勒 (英)]认为咨询项目一般包含四个阶段： 进入阶段 数据收集和诊断阶段 提出建议和解决方案阶段 实施阶段 罗兰贝格的五阶段模型（MOD2） 罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程 。咨询程序包括五阶段： 前期准备 项目启动 调查分析 方案设计 实施支持和培训 麦肯锡咨询项目流程（MOD3） 麦肯锡的咨询项目流程和项目主要包括： 树立声望 高层会谈 扩大接触范围 鉴定合同 展开咨询 提交成果 和君创业咨询项目流程（MOD4） 与客户初步接触： 对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训 制作项目建议书和项目合同书 调研 诊断与分析 中期诊断结果与建议思路汇报 新一轮的重点调查研究与试点 项目终期报告撰写 终期成果汇报 培训与辅导阶段 管理咨询程序 一个完整的管理咨询业务运作可分为五个阶段 项目介入阶段 项目启动阶段 调查分析阶段 方案设计阶段 支持与培训阶段 管理咨询程序 管理咨询程序 管理咨询程序 管理咨询程序 管理咨询程序 一、项目介入阶段 咨询项目介入 设计和提交咨询项目建议书 咨询合同的商业条款 咨询项目介入 咨询项目介入阶段的目的 初步接触，创造机会 开发目标客户 如何和客户成功会面 在咨询项目介入阶段展示实力 使客户需求和咨询项目范围一致 对客户进行基本了解和取得共识 咨询项目介入阶段的目的 初步接触，创造机会 咨询项目介入阶段的开始可能是一个电话，一封信函，有时候可能会是一次邀请，让咨询公司证明自己有资格和能力成为竞标的候选人。 咨询顾问主动接触 在客户公司公开宣布他们即将开展的咨询项目需求，并以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助时，管理咨询公司会主动与之接触。 客户主动接触 一般地，管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户公司所有有用的信息：从第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方式，直至将来的服务记录。 创造机会 关键行动就是识别客户 如何识别客户 目标客户真正需要这方面的咨询，并且咨询公司能够提供。 目标客户想把这项工作交给外部的咨询顾问来做。 所打交道的人对于是否进行此项目有预算权或决策权，或者可以充当决策者的联系人。 开发目标客户 一般来说，咨询业务需要若干次会面来完成下列事情： 弄明白咨询项目的特点。 与有可能卷入购买过程的其他员工会谈。 邀请与公司里同此项目的运作有关的人员或其他人员帮助进行销售。 为了与客户成功会面，应采取以下三个步骤： 找出欲进行销售的目标组织。 明白应该和谁联系。 同目标客户联系，争取会面，介绍服务。 开发目标客户 识别目标客户 销售给谁 “把东西卖给MAN———有钱（money）、有势（authority）、有需求（need）的人”。 接近目标客户 如何和客户成功会面 初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给客户留下良好印象的短暂机会。 会见准备 会见的开始 会面技巧 会见准备 收集有关客户的基本情况、周围环境以及有关行业业务的特点 会见的开始 一般来说，咨询公司与客户初次见面议程包括以下几个步骤： 寒暄。 过渡到业务讨论。 试探潜在客户的关注之处。 对潜在客户的关注之处进行讨论。 确定后续的一些事项。 会面技巧 听。 让目标客户说清他们想要什么？为什么想要？ 对项目合作抱着积极的态度。 “他们会为难我。即使他们不那样，我也会答错。客户会问我不会回答的问题......” “我希望能够通过。这将给我一次同客户交流的机会，这对双方都有利。” 以积极的眼光看待同客户的关系。 “我是一名专业人员，要帮助客户改善他们的经营状况，同时自己也从中受益” 在咨询项目介入阶段展示实力 销售专业咨询服务时： 减少不确定性。 认识问题。 专业服务。 对购买决策产生重大影响的因素： 相互竞争的公司在其他方面相差不多。 投标有较大的差别。 使客户需求和咨询项目范围一致 客户与咨询顾问之间寻找一致性的关键过程就是寻找对客户所面临的问题的共同观点。 关键考量点 确定客户的需求 关键考量点 接受项目建议书的决策权在谁的手中？ 谁能够对这种决策产生影响？ 客户作出选择的过程是什么？ 项目建议书应该在什么时间之前提交？ 其他被邀请参加项目投标的公司有多少？