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精益戰略流程診斷 福田流程管理现状 福田流程管理现状 流程管理模式更强调市场、协作和效率 流程化管理模式符合福田战略要求，但福田管理现状还是偏重于职能化管理模式 流程调研初步发现 福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响 职能制条块管理弊端 信息“孤岛”现象严重 信息共享机制尚未建设 每个部门需要前端输入的信息做支持时，总是领导们靠个人关系去获得资料。 很多项目材料都没有很好的总结，归档。 以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。 关于信息共享： 这是目前越来越多公司关注的知识库内容（也叫组织财富库）。 为了保密，延误了发展，得不偿失。 一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需要时间消化，更别说利用了。 培养组织开放、共享的观念和文化对组织将来的发展会大有裨益。 信息共享也是有权限分配的。比如我们Nimbus公司只有项目经理才可以看原来项目的全部材料的，其他人只能看申请的部分内容。但一个项目内都是共享的，这也是便于大家对项目的共同理解。 强调“职能管理”，忽略“流程导向” 部分业务流程有些繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是大大地减弱了对市场的快速反应能力。 组织协同，业务协同偏弱 以部门为重，对整个业务绩效的关注偏轻。 部门之间的接口不够清晰（如交付内容、标准、质量等等）。 为其他部门服务时，需要对方多次催要、多次反复。 对本部门的某项业务有考核，但该项业务受制于其他部门，而对这个部门却没有相关考核。 对于多部门完成的业务，A部门可以考核B部门，B部门可以考核C部门，也许C部门又可以考核A部门，导致谁也不敢轻易罚谁，否则该部门会利用它的考核权利去“报复”，导致的结果可能会是“大家都好”。最后的结果就是：私下里A说B有问题，B说C有问题。这也是我们调研听到最多的声音。 关于组织协同： 解决组织协同问题需要一个权威部门，通过找出所有问题，然后召集大家讨论解决。 协同问题既有业务问题，更有流程问题。先从流程入手，解决基本问题，再不断改进业务问题。 岗位名称不统一 目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，具体岗位也有一些，但是不完整，也不系统。 计划和任务只在部门级别，没有达到岗位，这样责任体系也就仅限于部门，而不是岗位，考核也就无法关联到岗位。 关于岗位： 大型组织很有必要明确岗位，并按岗位要求招聘，避免按人设岗。 岗位设计要充分结合各部门具体业务内容，不是纸上工作。 清晰的岗位才能引导职业发展方向，员工看不到职业发展路径会很迷茫。 培训重视不够 大部分部门经理的反映都是没有时间考虑培训，工作都完不成呢。所以导致培训缺失，即使安排了培训，也无法参加或不愿意参加。 没有系统、针对性的层级式培训体系。更没有针对受训人相应的考核管理了。 关于培训： 培训不应该被看成是成本或费用，应当成投资。培训对任何公司来说都是一项长期的投资。 对于福田来说应结合现状问题进行针对性培训，也就是对阵下药，再不断完善培训体系、并系统化。像IBM规定每年员工必须完成多少课时的培训，都是为了企业更好的发展。 集团战略要求各业务、职能之间的协调和整合能力：管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变 流程优化总体方向 福田流程管理改进思路 确定流程设计和优化的目标 明确流程设计和优化的评价标准 福田流程管理改进建议 2012/8/31 问题归纳的重点是面向今后的运作，而非当前设计阶段所发生的 改进方法或建议注重设计阶段向实施阶段的平稳过渡 通过对现有流程总结为下一步流程的优化做好分析和铺垫 通过建立目标流程体系理顺部门职能 通过岗位职责明确及关键指标考核，确保职能管理为流程管理服务 聚焦点 2012/8/31 形成持续改进机制 形成中央流程库、角色库、文档库 解决业务的流程相关问题 降低时间成本（主要针对新产品开发流程） 明晰业务职责（岗位设置的依据） 理清部门间、业务间的关系 2012/8/31 7 6 5 关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物） 05 4 部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制大好基础） 所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题） 3 所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题） 2 所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题） 1 关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问题） 特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制