2012年职业能力综合测试(Ⅱ)(A卷).pdf

2012年职业能力综合测试二 （A卷 ） 一 、案例分析题 1. 资料 (一)： 华盛商业股份有限公司 （以下简称华盛股份）是一家在上海证券交易所上市的大型商业企业。华盛集团有限公司是华盛 股份的第一大股东，是甲省国资委控股的国有企业。华盛股份及其下属子公司的主营业务包括百货、超市、专业产品连 锁店、餐饮、房地产等。 华光眼镜有限公司 （以下简称华光眼镜）是华盛股份的全资子公司，成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末 开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第 一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。 华光眼镜的核心管理团队在连锁经营领域有着丰富的经验，尤其在店铺选址方面。华光眼镜在甲省各大核心商业区的黄 金地段都拥有位置优越的店铺。由于其较长的经营历史和严格的质量控制，华光眼镜店在消费者心 目中享有良好的声 誉。 截至2005年末，中国零售行业已连续十年保持高速增长，复合年增长率达12.9%。管理层预期 “十一五”期间零售行业 将继续保持两位数的增长速度。各大零售企业出于对行业前景的良好预期，普遍迅速扩张，形成了活跃的竞争态势。 随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻 人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006年初，赵 刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数 据，分析 目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。 资料 （二） 新上任的财务总监王红发现公司的财务系统只能按照镜片、镜框、隐形眼镜、太阳镜等产品类别分析销售数据，不能按 照客户群类别进行分析；而业务系统虽然拥有每一单销售的详细产品信息和客户信息，却无法将销售单中的信息按照特 定产品类别或客户群直接进行数据汇总。此外，经多方了解，王红发现公司财务和业务系统的功能都落后于竞争对手。 例如，财务系统的功能主要是会计记账和核算，财务分析功能则比较薄弱，不能提供有效的财务分析和管理用财务报表 供内部管理和决策使用。王红决定向总经理指出这一问题，建议改进公司的管理信息系统。 通过对大量数据的手工汇总，财务部终于完成针对年轻客户群的销售情况分析。分析发现，虽然华光眼镜整体销售收入 在过去三年以平均每年10%左右的速度增长，但从20-30岁客户群所得的销售收入呈每年3 ~ 5%左右的下降。另外，市场 部从最近的一次品牌形象问卷调查中获悉，受访者普遍认为华光的品牌给人以高质量和传统沉稳的形象，但与年轻消费 者追求美观时尚的消费需求有较大的差距。 资料 （三） 华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略—— “明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习 惯，以全新的理念打造 “明天”品牌的新门店，通过 “华光”和新 “明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长 机遇。管理层意识到要获得消费者对 “明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的 业务计划书， “明天”战略获得了董事会的支持。 为了配合新战略的实施，公司计划将原来职能制组织结构调整为矩阵制组织结构 （见下图），任命两名业务总监分别负 责华光和明天这两个业务线。 　 采购总监 市场总监 门店管理总监 财务总监 “华光”业务总 采购经理 市场经理 门店管理经理 财务经理 监 “明天”业务总 采购经理 市场经理 门店管理经理 财务经理 监 面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发 现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是 担心新业务对个人绩效评价的影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 2006年8月第一家 “明天”门店开张。截至2008年末，华光眼镜累计新开 “明天”门店20家，对原有的 “华光”门店形 成了有效的补充。 在此期间，财务总监王红提出改进公司管理信息系统的方案也得到华光眼镜管理层的支持，并获得董事会的批准。经过 两年的不断改进和创新，公司的财务和业务系统的各项功能有了显著增强，对公司日常业务分析和经营决策提供了有力 的