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1 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 金地竞争反应策略 万科组织架构特点：扁平化模式，管理层级少，决策快，效率高 1、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 2、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制，是利润中心 3、分公司授权较大，机构简单，总部提供支持和监约功能，是项目的成本管理1线。 万科的组织架构的特点 万科的社会化战略发展之路 第一个10年 多元化战略 第二个10年 专业化战略 第三个10年 精细化战略 万科曾是是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业2000-2004年，公司确定了房地产作为主营业务，接着逐步通过减少产品线、区域集约、内部各环节的整合和标准化来降低成本 万科 房地产开发 商业零售 工业制造 在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象 在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司 控股深圳市万佳百货股份公司 在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务 控股深圳万科精品制造有限公司 主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品 第二个10战略 万科的内部发展战略以“减法”为核心思想 解决之道——集最核心环节，用社会杠杆提高产业效率 地产业务 非地产业务 核心业务 非核心业务 2005年是万科第三个十年战略的元年，也是属于郁亮的开局十年 在战略实施上将资源集中到住宅产业链中万科最有优势的环节，逐步将其他环节外包，通过社会杠杆实现效率最高、利润最大。 万科的社会化战略的优势 提高效率 集中资源 减少资本需求 通过社会分工，最大限度提高生产效率，精简人员，使公司业务的快速增长成为可能。 推动住宅制造的产业化，也大大降低依赖自身资源所带来的风险，更重要的是资本与人力更集中，显著提高综合利润率 大量环节由社会分工承担，这些环节会自己寻找融资渠道，万科能逐渐减少资本需求。 04年后，万科开始在部分公司引入中介代理公司负责销售，原先占万科人数25%的销售队伍，迅速缩减到3%左右。在万科08年的人力资源组成里，房地产开发系统占总人力的20%，其中最多的资源集中在专业技术部门与管理部门。 万科的核心资源集中在技术、工程、管理与物业 一线公司管理层 成本管理部 工程管理部 营销管理部 综合部 万科：成本控制在一线 万科一线公司有独立的成本管理部，与相关部门平级设置，突出其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。对成本部门的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务部门 万科提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济性，不产生反复。这代表着管理思想中的“管理前置”，而非其他公司提出的管理后置型的“产品设计优化 ”。 万科：成本控制在一线 可研成本 目标成本 责任成本 动态成本 结算成本 成本数据分析、无效成本分析 可研成本：万科越来越重视可研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这个工作通常是借助外包公司——房产咨询公司，从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见，并内部审核责任成本是目标成本的保障，万科的平均目标成本变动率仅为1%结算成本：相对同行自己完成大量预结算工作，万科走专业外包的道路——工程造价咨询公司 万科成本管理里最重要的三个环节 万科：成本控制在一线 2010年一季度，金地累计实现签约面积18.53万方，同比下降48.6%；累计签约金额20.37亿元，同比下降39.5% 金地销售情况 金地销售情况 从市场分布格局来看，金地业务主要集中在长三角的上海、珠三角的广东和环渤海的北京地区。从销售收入和销售面积来看，上海的投资给金地带来更高利润。09年销售面积35.4万方，销售金额高达53.9亿元 金地业绩区域分布 金地业绩区域分布 1994 金地花园 “专业化”的起点 1996 金地海景花园 实施房地产发展战略的“第一桶金” 奠定了市场的“精品”地位 1999 金海湾花园、金地翠园 “业界轰动”，实施房地产发展战略的里程碑 2000 北京格林小镇 规模化的“桥头堡” 2003 金地格林春晓 完成北京、上海、深圳战略布局 2004 A股增发成功 股东、资源配置国际化 集团经营结构和管理规范的国际化 “多角化”定位 由开发商转为投资商 金地发展战略 “四子布局”热点区域 品牌延伸 全国范围 区域化发展目标基本达成 2001年成功发行A股，在沪上市 2005 对外推广品牌新形象“科学筑家” 品牌新起点 2008 金地未未来热销 产品创新驱动的市场成绩 2009 上海：青浦、徐泾、宝山、赵巷相继拿地 北京大兴、佛山拿地 已进入区域（尤其1线