基于情景与行为的结构化面试方法.pptVIP

“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。 ——杰克 · 韦尔奇 素质及其结构 素质维度 （Dimensions） 素质维度：做好一项工作所必须的 知识（Knowledge） 技能（Skill） 能力（Ability） 动机（Motivation）。 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 工作适合度（挑战性的工作 、薪酬和工作环境） 组织适合度（客户导向、长期雇佣、质量控制） 工作场所适合度（本地的交通、学校、生活便利程度） 基于情景与行为的结构化面试的优势 行为面试理论： 人的行为是有规律的。 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 客观性、针对性、准确性、真实性 附录1：行为面试法为什么有效 面试理论：三个基本假设 人的行为是有规律的。 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 客观性 基于工作的要求，建立一个客观的标准 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 前提是： 科学的工作分析 针对性 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）。 只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致，平等 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作 准确性 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。 高信度，高效度 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 基于情景与行为的结构化面试的其他优点 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 基于情景与行为的结构化面试的缺点 一次有效的行为描述面试需要花费较长时间，另外仍需要几个小时的分析时间； 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。 战略招聘选才体系包括如下内容： 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）  第一步 警惕面试误区 慎选面试种类 第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 您在面试中怎样支配时间的？ 接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？ 如何设定每个职位的面试维度（scale） 维度： 过去的行为是未来行为的最好预言 行为面试法 行为面试法(BEI) 结构性面试 提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的评估标准 目标：准确判断其具备的胜任力程度 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 行为面试法关键点 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR 行为面试法基本步骤一：介绍和解释 介绍和解释： 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 在这一阶段要做到： 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 所问问题包括： “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”