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线–人员组织 （项目协调员） 很显然，一个项目的控制必须考虑到人员的第一忠诚是为了这个项目的完成。因此，项目管理位置不应该由职能管理人员控制。图4显示了一个典型的3–线–人员组织。 两种可能的情况下可以存在这种形式的线–员工项目控制。第一，项目经理只作为活动的控制，重点是，一个世纪—水的信息。项目经理的主要职责是保持分裂经理了解项目的状态和“骚扰”或试图“影响”管理者在完成活动的时间。在早期的项目经理，加尔布雷思说，“由于这些人没有正式的权力，他们不得不求助于他们的技术—以技术能力和人际交往能力是有效的。在第一种情况下，项目经理保持监测机构，尽管事实上，他和职能经理都报告给同一个人。工作作业和优点的评论是由职能经理了。部门经理拒绝从项目经理采取的方向，因为这样做将是一个管理—结论：项目经理是接下来是部门经理。以技术能力和人际交往能力是有效的。量给项目经理带来了严重的问题。几乎所有的上级和部门经理从古典管理学校 因此保持要放弃多少权力严重保留。许多 这些管理者认为这是一个降级，如果他们不得不放弃他们的任何长— 建立在第二种情况下，项目经理被赋予了更多的权力；使用作者—-性赋予他的部门经理，他可以把工作分配给个人的功能—国际组织。职能经理，然而，仍保持权威进行优点的评论，但不能强制专业和组织标准在一个活动的完成。个人完成的工作现在陷入了一个网络的权力关系，以及额外的冲突的产生是因为功能的人—青少年被迫与项目经理分享他们的权力。 虽然在项目初期发生了矩阵的第二情况管理，它并没有因为：虽然在项目初期发生了矩阵的第二情况管理，它并没有因为： 管理层还没有准备好应对的问题分享权力。 上层管理层不愿放弃其任何权力和作者—性项目经理。 线–人员项目经理谁报告给部门主管没有任何当局或在其他部门项目的部分控制；是的，在工程部项目经理可以在人不直接相关的活动—制造部。纯粹的产品（项目）组织 纯产品的组织，如图3所示–5，发展为在一分 司。只要存在一个连续的项目，工作稳定和冲突至少。这种组织流程的主要优点是，一个人，项目经理，保持完整的权威在整个项目。不仅他安排工作，但他还进行绩效回顾。因为每个报告只有一个人，很强的沟通渠道开发，在一个非常快速反应时间的结果。表3 - 3。优势产品的组织形式 提供了完整的行项目(即的权力。通过单个项目的权威,强有力的控制)。参与者直接为项目经理工作。无利可图的产品很容易识别并可以被消除。强大的沟通渠道。员工能保持专业知识在一个给定的项目没有共享关键人员。提供快速的反应时间。项目人员展示忠诚;更好的士气和产品标识。重点阐明了公司客户关系。灵活地确定时间(进度)、成本和性能的权衡。接口管理变得更容易单元大小却降低了。上级管理部门为行政决策维护更多的自由时间。在纯产品的组织，时间成为过去的事情。权衡 研究就可以进行时间快将允许不需要看对其他项目的影响（除非，当然，相同的设施或设备 要求）。职能管理人员能够维护新产品合格人员 开发人员没有分享与其他项目。责任归因于项目经理完全是新的。第一，他当局现在是由副总裁和总经理批准。程序的人—经理处理所有的冲突，都在他的组织和涉及其他亲—对象。界面管理是在项目经理的水平上进行的。上层管理现在可以比CON花更多的时间在行政决策—冲突仲裁。 与纯项目形式的主要缺点是维护组织的成本—化。没有机会分享一个人为另一个项目降低成本。人员通常连接到这些项目都需要经过长时间的因为一旦员工放弃，项目经理可能无法得到他回来。激励人才成为一个问题。在项目完成时，功能人—在没有“家”的回归。许多组织将这些人变成一个架空的劳动力从中选择可以在新项目开发。剩余劳动力的人可能会被解雇。每个项目结束，人们变得不安，经常努力证明自己对公司的价值了—实现，一个条件，只是暂时的。它是管理控制非常困难—文斯关键职能人员，他们这样做，事实上，在这种类型的职业机会组织。 在纯功能(繁体)结构,技术很发达,但项目计划往往落后。在纯项目结构、快速反应时间保持活性以及进度,但技术会因为没有强大的功能组,哪个保持互动的技术交流,公司的前会议竞争可能会严重阻碍。一个项目可能的工程部门不与对其他项目的同行交流,导致重复的努力。 最后这一组织形式的主要缺点在于控制设施和设备。最常见的冲突发生在两个项目需要使用相同的设备或设施在同一时间。上级管理部门必须将优先分配给这些项目。这通常是通过定义确定项目战略、战术或相同操作,定义通常给计划。 表3 - 3和3 - 4总结这个公司产品的优点和缺点 一对形式。 总经理 经理 经理 产品经理C 工程