制造现场的标准作业与人员活用记一家合资企业TPS的成功实践.docxVIP

制造现场的标准作业与人员活用——记一家合资企业TPS的成功实践在千变万化的市场经济面前，许多国营企业和脱胎于国营企业的合资企业感到不适应，其中一个重要的原因就是由于产品的品种和数量的频繁波动，造成制造现场人员的使用经常捉襟见肘：产量不足时，众多员工没有活干，只能回家轮休；产量饱和时，一边是作业者不够用，一边却是不少员工有劲使不上。为此，拥有6 00名员工十几条生产线的TTME制造现场，在学习和推行丰田生产方式中积极探索，成功引进丰田的标准作业方式积累了一些人员活用的经验，取得了良好效果。??? 丰田生产方式认为：具有高技能的员工是企业最宝贵的财富，只有充分发挥每一位员工的智慧、技能，企业才有发展。在丰田公司现场实现高效生产、监督者管理自己的工序以及进一步的改善都是靠推行标准作业来实现的。在推行标准作业中要考虑到为了顺利开展高效生产的诸多条件，把物、机械、人最为有效的组合起来，这个组合的过程叫作业组合。这种组合汇总的结果就是标准作业。??? 标准作业被以标准作业票的形式悬挂(张贴)到车间的各作业现场显而易见的地方，做为新的作业者初次作业时的指导书，并且对于老作业者可以提醒其在适应了该作业后，也不要做标准以外的作业，进一步的本着标准作业票作业时不适合的地方又成为下一个改善的萌芽，改善后就可以作成新的标准作业票。??? 另一方面，因为挂着标准作业票，作业者所做的作业是否正确或标准作业票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目视管理的工具。??? 可以说遵守标准作业就是保证质量且决定产量、成本。但是标准作业又是活的，它包含了许多可以改善的东西，如果以为标准作业已完美无缺，那么这与丰田的改善精神是相违背的。围绕这一点我们主要从以下几方面着手开展工作：????一、大力宣贯标准作业，在主要生产线全力引进作业组合方式。??? 标准作业的最大特点是：标准是以现场组长自己定的东西为标准指导作业者并使其遵守。当然，作为组长必须能以适当的速度示范给作业者看，并且这个速度必须是第三者能认可的速度。??? 标准作业有三大要素，即：标准手持、节拍时间、作业顺序，这三者缺一不可，少任何一个都将不成立。??? 所谓标准手持是指为了使作业进行下去，工序间至少必须具备的在制品，也包括装夹在设备里的工件。??? 所谓节拍时问，即一台份或一个必须以几分几秒来生产的时间，这是由生产数量和运转时间决定的。??? 求节拍时间可以用一个月的必要数量被工作日数除，求出相当于一天的数量，再根据一天的运转时间求得：??? l天的必要数量=1个月的必要数量／工作日数??? 节拍时间=运转时间／1天的必要数量???? 一旦节拍时间定了，就要定出以此时间能够完成工作的情况下，各个人员的作业量，进而规定出作业顺序，决定作业人数。??? 作为制造企业，随着市场需求的波动，每月甚至每天的产量是不尽相同的。这就要求生产线要有不同数量的人员配置，也就是说各生产线要有适合不同人员配置的标准作业票，从而进行各种产量下的标准作业。要想做到这些就必须进行人员的多技能培训。二、建立有效的培训机制，对员工进行多方面的教育。??? 要做到人员有效的活用，必须使员工具备必要的素质和技能条件，因此就必须对员工进行多方面的教育。提起丰田生产方式，一般人一定会认为就是“JUST IN TIME’’和“自动化’’，其实这还远远不够，丰田生产方式的精髓应该是：“改善，再改善”。这里面不仅仅是指工具、设备、方法的改善，还包括对生产活动中最活跃的因素一人的“改善”，那就是不断的对员工进行教育和培训。我们对每一位员工的技能进行了评价，根据全员对本课主要岗位所需技能掌握的情况，制成一面巨大的“员工技能一览表”悬挂于制造现场显眼的地方，让人一目了然，并明确员工技能的变化情况与年终评价考核有关，从而形成一种竞争的氛围，时时激励员工提高自己的技能。每个班组都制订出自己班组成员的培训计划，并组织实施。另外课里还利用产量不大的月份对员工进行理论培训，包括金属材料、铸造原理、机械制图、消防知识等。不仅如此，制造课还对员工进行基础素质教育，让员工明白目前合资的有限公司于与原来国营企业的区别，清楚公司的现状，增强紧迫感。所有这些，使员工既有学习的条件又有学习的动力，因此取得了明显的效果，为人员的活用打下了坚实的基础。三、在生产线内实现员工多技能化，线与线之间实现交叉支援。??? 熟悉制造现场的人都知道：由于各种原因造成的突然缺员、生产任务突然改变等情况下，需要对生产线内人员进行调整，这时现场管理者经常为人员的安排感到为难。以前每个员工的岗位都相对固定，长期以来使得大多数员工掌握的技能比较单一，只对本职作业精通，而对其它岗位不太熟悉。因此，当被临时调到新岗位时，不是完不成数量就是保证不了质量，给生产线的正常运行造成困难。制造课曾不止一次