团队相关理论知识.pptx

从群体角度进行管理 管理团队 工作团队 团队和群体的差异 工作群体（work group）：成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的责任 工作团队（work team）：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和 工作群体 工作团队 共享信息 中性的（有时消极的） 个体责任 随即的和不同的 集体绩效 积极的 个体责任与共同责任 相互补充的 目标 协同效应 责任 技能 四种团队的类型 ？ 技术 问题解决团队（problem-solving teams） 优势： 成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议 劣势： 几乎没有权利单方面实施他们所提出的任何建议 调动员工积极参与决策和全身心投入方面尚显不足 自我管理型团队（self-managed work team） 优势： 通常由10~15人组成，并从事息息相关或相辅相成的工作，并承担了很多以前由他们的主管承担的职责； 劣势： 通常不能很好地处理冲突 尽管成员的工作满意度高于其他员工，但缺勤率和离职率有时会更高 跨职能团队（cross-functional teams） 优势： 由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，为了完成某项任务而共同工作； 使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发其采用新办法解决问题，完成复杂的项目 劣势： 需要学会应付复杂性和多样性 需要一定时间才能建立信任并真正合作共事 虚拟团队（virtual team） 优势： 成员在“线上”进行合作 劣势： 成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响 无法复制出正常的面对面沟通中的听说互动过程 成员间交流很少含有社会—情感的内容 团队互动的满意度更低 团队有效性模型 外界条件 充分的资源 领导和结构 信任的氛围 绩效评估与奖励体系 团队构成 成员的能力 成员的个性 分配的角色 多元化 团队规模 成员的灵活性 偏好 过程 共同目的 具体目标 团队效能 冲突水平 社会惰化 团队有效性 外界条件：哪些因素决定团队成功 外界条件：哪些因素决定团队成功 充分的资源：工作团队需要依靠本团队之外的资源来维持； 支持包括：及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援； 领导和机构：决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用 有效的领导在多团队体系（multi-team systems）中特别重要，因不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果 通过有效的授权而建立领导权共享体制的团队要比只有一名领导者的传统团队更加有效 信任的氛围：团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，且更可能承担风险和表露自己的脆弱。同时，新人是领导的基础，它使得团队更愿意接受和认同领导者的目标和决策 绩效评估与奖励体系：要修正个体的绩效评估和奖励以反映团队绩效。管理者要基于群体的绩效评估、 利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其它调整来强化团队努力和团队承诺 团队构成——成员的能力 成员的能力： 团队需要三种不同类型的技能： 具有技术专长的成员 能够解决问题和制定决策的成员 具有良好人际关系技能的成员 高能力团队低能力团队 高能力团队低能力团队 抵消高能力团队的效果 任务简单 任务复杂 低能团队领导者 团队构成——成员的个性 成员的个性：大五人格模型中，很多维度都和团队的效果紧密相关 情绪稳定性 更少的消极思想和更少的消极情绪 更低的过低惊醒 外倾性 更好的人际技能 更强的社会主导性 更多的情绪表达 经验开放性 更多的学习 更多的创造 更多的灵活性及自主性 随和性 更受欢迎 更顺从，更遵守规则 责任心 付出更多努力，坚持不懈 更有驱动力，更有纪律性 更好的组织性及规划线 NA NA 团体平均值与团队表现正相关 团队的最低值与团队表现正相关 团体平均值与团队表现正相关 团队构成——分配的角色 九种潜在的团队角色，成功的工作团队均有人扮演所有这些角色。 团队 联络者 创造者 推动者 评估者 组织者 生产者 维护者 控制者 建议者 负责协调和整合工作 产生有创意的想法 拥护和支持新想法 对各种方案提供见解深刻的剖析 提供结构 提供指令并完成任务 考察细节并实施规则 在外部 战场上作战 鼓励寻找 更多的信息 团队构成——多样性 当团队成员认为其他成员的专业实施更为丰富时，他们会设法为这些成员提供支持，从而使团队获得更好的效果； 对多元化团队成员来说，关键是既要与其他人交流自己的特长知识，又要就自己所不了解的地方与他人进行沟通。 当领导者能够为拥有不同教育背景和知