5第五章零售组织设计.ppt

思考： 是否应将商品部的采购职务与销售职务分别独立？（参见教材P162） 三、 区域连锁商店的组织结构 四、大型连锁商店的组织结构 1、跨区域大型连锁商店组织 对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即“总部——地区管理部——门店” 。在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。 最高管理层 企划部 人事部 财务部 信息部 甲区域管理部 乙区域管理部 丙区域管理部 发展部 运营部 行政部 商品部 A门店 B门店 C门店 跨区域大型连锁企业组织机构图 2、多元化大型连锁商店组织 最高管理层 超市连锁总部 百货连锁总部 快餐店连锁总部 开发部 开发部 开发部 商品部 商品部 商品部 营运部 营运部 营运部 人事部 人事部 人事部 超级市场 超级市场 超级市场 百货商店 百货商店 百货商店 快餐店 快餐店 快餐店 五、组织结构设计的注意事项 ◆ 店面经营部与采购部门的协调 ◆ 配送中心的设置(自建还是外包） ◆ 管理层级与管理幅度的设计 ◆ 组织的稳定性与灵活性 扁平化 组织扁平化是减少组织管理层层次。 优点： 较少的管理层次 信息传递顺畅 人员沟通良好 能不断适应市场变化的节奏 缺点 管理幅度较宽，很难对每个下属进行全面的指导和监督。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 作业人员:4096 管理人员:1365 作业人员:4096 管理人员:585 节约780人 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 集权化 集权化是指零售决策权在零售企业总部和分店之间的授权程度。由于零售商采用复杂的信息系统，使得大部分原来由分店进行的营运活动（如：配送，信息系统，自有品牌业务，人力资源政策等），渐渐的由公司总部负责。 优点： 通过统一管理，减少对经理及员工数量，进而减少开支 通过统一采购，增强同供应商的议价能力。 通过集中销售，获取规模优势。 缺点： 标准化的运营策略限制分店经理的灵活决策 招聘适合地方的销售人员和进行员工培训方面有较大的难度。 第四节　组织文化 一、 组织文化的表现和内涵 　　组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。 　　组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为－－即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。 二、强文化和弱文化 　　组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关 于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性 存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。 如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处 于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的 影响。 　　组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向 于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改 变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移 而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。 三、重塑组织文化 ◆ 订立基本价值准则 ◆ 建立组织架构和激励机制 ◆ 基于正确价值观的领导 案例：沃尔玛的十大商业规则 规则1：献身于你的事业。 规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。 规则3：激励你的合伙人。 规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。 规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。 规则6：庆祝你的成功。 规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。 规则8：超过你的顾客的期望值。 规则9：比竞争对手更好的控制支出。 规则10：逆流而进，不循常规。 案例：诺顿公司 主讲：张战勇 第五章 零售组织设计 组织结构设计的内容和要求 1 组织结构设计程序 2 组织结构类型 3 组织文化 4 本章主要内容 第一节　组织结构设计的内容和要求 一、组织结构设计的内容 组织结构（Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业