周春企业文化-以金华二院为例.pptVIP

企业文化 以金华二院为例 二院的困境 二院以精神病专科为主业，始创于1958。 1990`S中期，陷入困境 市场份额不断萎缩 经营绩效不断下滑 员工人心涣散。 95－98四年中，有19位(近10%)专业技术人才外流 突破困境始于“大讨论” 1999年，新班子走马上任 面临的首要问题：突破困境 要突破困境,必须先认清形势,转变观念。 医院发展形势的大讨论—分析环境。 通过讨论达成共识： 医院发展的大环境 政策制度环境； 市场环境； 政策制度环境 我国医疗服务业正经历市场化、产业化的洗礼； 医院性质从纯福利性的事业单位变为一个经营性的经济主体； 由行政导向转变为市场导向 医院必须进行市场化改革，打造竞争优势。 市场环境 医疗服务市场的供求关系已经发生逆转，买方市场形成，医疗市场对外开放； 求：居民生活水平提高，对个性医疗服 务和优质医疗服务需求增大； 消费者维权意识增强，对服务质量注重； 供：现有医疗服务质量较差，“冷漠老大”与市场需求反差大 医院发展的中环境 二院在金华市各类医院所处的位置 既没有一线医院存在的规模优势与社会声誉，又没有三线医院的主动与灵活。二院在竞争中两面夹击，处境尴尬。 金华市三类医院对比 医疗服务供求对比 医院发展小环境 资金和技术力量有限，全面拼装备和技术不现实； 服务上有一定的基础、传统与优势，并有巨大的潜力可挖----拼服务。 二院的滑坡，正是没有把握和运用这一竞争优势而致。 顺应大、中、小环境 提升服务质量 以之作为医院求得生存和发展的根本途径。 制定和实施新战略 新班子形成了明确的改革与发展思路：即以提升医疗服务质量为先导，做强精神科(1962年设立)、做大老年科(1996年设立)、做精心理科(1992年设立),形成“一体两翼”的发展格局；进行制度、人事、医疗流程等方面的一系列改革。 阶段性成果 新战略实施二年左右，实现阶段目标： 市场不断拓展，经济效益逐步提升 医院声誉显著好转，社会效益同步提升 人才外流遏制，引进增加， 医院凝聚力逐渐增强，面貌焕然一新。 反思改革的实质 改革过程----狠抓服务质量； 以快乐医疗提升服务质量。 改革实质—理念的转变： 重新确立了患者的中心地位， 以患者需要为导向； 以患者满意快乐为目标 把患者满意快乐作为医院求得生存获得发展的根本途径。 医院文化建设的基础 二院改革及成效，为医院文化建设奠定了实践基础。 改革中的员工心理和观念转变，为文化建设奠定思想基础。 二院员工素质较高，有学历、有事业心、归属感正在增强，参与医院民主管理的意识和能力较强。人员基础 领导班子高度重视，积极倡导。组织基础 医院文化建设启动 2001、5，二院领导认为实施文化建设的时机已成熟。 聘请工商管理学院的专家、学者介入。 通过文化建设，巩固和推进医院管理创新、业务创新、流程创新、服务创新等全方位创新。 医院文化定位 主要考虑三个问题 以前发展的基本经验（或改革成功经验） 这些经验是否能支持企业长远发展 需补充些什么 核心价值观提炼 提炼过程中: 领导的认识+专家的概括+员工参与 历时4个月的反复调查、研究、讨论、修改，最终二院领导层取得一致意见，明确提出了“快乐医疗”核心理念. 快乐医疗？？？ 痛苦不堪的病人，在医院里能快乐吗？ 傻.呆.疯；脏.乱.烦；医生能快乐工作吗？ 医生不快乐，能给病人快乐吗？ 医生给予快乐，病人能理解、接受快乐吗？ 快乐医疗该如何理解？？？ 核心价值观的诠释 “快乐医疗”是对医疗服务性质的一种重新定位。 它把整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者身心健康、满足其健康快乐需要为内容，以帮助患者减少痛苦和增进快乐为目的或归宿的过程。 它以患者满意快乐为中心，以员工快乐为保障，以患者、员工、医院和社会的快乐共赢为最终目标。 快乐医疗的观念体系 快乐医疗是一个理念体系 ，包括： 价值观：为患者减少痛苦和增进快乐。 （病人对快乐需求特别强烈） 经营理念：以快乐生产快乐。 医生快乐 患者 院方 社会 医生 服务理念：您的快乐是我的心愿， 您的康复是我的天职 职业理念：为快乐而快乐地工作着！ 乐业是人生的一种境界。 核心价值观的培育 是一个自上而下的过程 先是在医院领导层达成共识， 最重要、最艰巨的是自上而下，把“快乐医疗”理念的精神实质渗透到每个员工的内心、贯彻于医院运作中的各个层面、各个环节。 观念更新---精神文化层 系统阐述、培训和学习 专家讲座、编印内部刊物、全员讨论、组织辩论赛等形式对全体员工进行宣讲与教育 结合岗位，努力践行 要求员工在自己岗位上设计快乐医疗改进措施努力践行快乐医疗。 规则重构---制度