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商品企划实务会要【第一篇】：从机能定位出发(三之三) ──以时尚消费商品之品牌为例 参与这类的讨论，每家公司的侧重点都不尽相同；有的更关心新面料采用的问题，有的 着重在设计元素的创新，有的在款式或版型上下功夫，有的则寻思着＂流行色＂应该如 何掌握，更多的，则是言不及义的时尚流行趋势。尽管侧重点各有不同，但有一个环节 则是统一的，那就是看样衣，或让试衣模特穿上样衣，看版。然后，我多半又会被要求 预测哪款能卖，哪款不能卖。 再或者，若是在该公司开发部门，制成的样衣尚少，或未正式进入打样阶段的当口；那 么，类似前列的设计主题企划图板就会被摆出来，设计师们会阐述他们对开发主题提炼 过程的始末和想法。然后，我又会被要求对此参与一些修正或指导意见 【当然，多是些客 套话啦…】。说真的，在我看来，很多很年轻的设计师真的很优秀，我经常可以听到一 些精辟独到的见解，我向他们学习的成分还多一些，指教，自然是谈不上了。 为何有口难言？是因为前述这些＂商品企划＂的工作，其实皆非严格意义的商品企划。 好比，瞎子摸象，你不能说瞎子描述的都不是象吧！但是，那真的是象吗？重点是，核 心的关键，或者说是最根本的前提要件，完全没有触及。何以十分尴尬？是因为我面对 相关从业人员，实在没有能力向他们有效说明所谓 〈整体论〉(Holism)与 〈化约论〉 (Reductionism)之间的分界和移转适用的问题。 那么，为何跟企业老板们谈到此一命题，通常很容易就可以达致共识，没有悬念，一拍 即合；但对方若非企业经营者，则经常是鸡同鸭讲？道理也很简单，这屁股决定脑袋！ 身处的角色立场不同，思维与行为模式自然也有所不同。各位不妨参考上列图示，查看 相关管理机制的机能互动关系，并请参阅《诊断证辨论治模式》，于此不另详述。 我每每要求参与讨论的同仁告诉我他们公司〈产品编码原则〉，但从未有人能够明确说 出。我要求设计开发部门主管，提出当季的〈开发款样结构、价格带、风格系数与上货 波段配比总表〉，一般而言，就是没有；能明确指出哪个品类计划开发多少款样，价格 带怎么分布的，已然算是不错。我问市场部门同仁他们品牌通路的〈终端业态与备货品 项 SKU 配比〉的规划原则，大部分的回答是＂要看店面大小＂；再问，各个品项在全 国各地不同的〈销售品项区域占比〉大致如何，标准答案有两个：第一个：＂一般般＂， 第二个＂在北方，厚的卖得多，在南方，厚的卖得少…＂。 若有供应链管理的同仁在场，我会问，委外生产品项的 〈投产前置时间〉与〈最低投产 批量〉概况；他们的回答通常比较靠谱，但也通常比较无奈，总之要等订货会之后才比 较好说。再问负责销售统计的同仁，现今各地〈品项、价格、色系与风格的销售与库存 占比〉中比较明显的现象，他们多半知道哪一＂款＂卖得多，哪一＂款＂库存大，通常 会有所谓＂销售前十大＂与＂库存前十大＂的统计表，哪怕在同一地区的两个统计表中 时常会出现相同的款号，除此之外，再问不出什么究竟。再问终端稽核的同仁，也就是 通称的＂督导＂，就他们的服务区域，各品牌之间〈商品竞争差异化要素〉的大致情形， 他们其中有一部分人可是说得清清楚楚，分析得有凭有据，为商品企划的工作，提供不 少可资应用的市场信息，这可能是很多人都忽略的。 以上林林总总提出至少八个问题，其实都与商品企划有关，并且每个问题之间，都有直 接或间接的关联。必须系统的、整体的来加以整合考量。考量什么？承前述，所谓商品， 就是＂拿来做买卖＂的货物。考量的重点，自然是这买卖如何能做得好！就好比，什么 是企业管理？目的是什么？我的定义很简单，就是持续优化＂做生意＂的方法！ 在以上描述的情境当中，有一个最重要的参数没提，就是配销规模，也就是＂量＂的问 题。其实，这个前提若不能大致确立，其他的问题，都显得意义不大。在品牌总部开会 的场合，之所以没提问，是因为不必问，也不敢问。因为，包括采用订货制的品牌老板 在内，他们对这个问题，其实大都不具备有＂当事人适格＂；问了也没用，所以不必问， 问了可能让人觉得强人所难，所以也不敢问。 该问谁？我先说，就是备货风险承担的主体！在大多数的情形，是指零售商；部分的情 形，还有中间代理商；至于采配销制的品牌，现今还比较少，不然也得问问品牌老板。 问谁，是一回事，怎么问，才是关键！ 前文提到，在品牌通路经营的领域，发现＂缺 ＂的过程，一直是一个观察的盲点，也是 运作的死角。市场需求Demand 皆由＂预测＂而来，而且，预测的主体与备货风险承担 的主体本来就不应断然划上等号。让承担备货风险的，还要完全独立担负预测的职