研发项目管理沙盘实战(公开课专用,学员版)2015年11月26-27日.pptx

研发管理系列课程;讲师介绍;研发项目管理的进阶步骤;研发项目管理中的常见问题;课程目录;研讨：聚焦核心问题;沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目;沙盘演练2：团队与沟通;沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）;沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）;沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）;沙盘演练6：研发项目的盈利分析;沙盘演练7：制定风险管理表（可选）;沙盘演练8：用GROW方法解决冲突;主要缩略语;研发项目管理概述;项目概念;项目的特征;四种不同类型的研发工作;研发项目的典型特征;项目与运作;;项目组合、项目群与项目之间的关系（案例）;产品开发项目的层级结构;解决方案开发：多个项目的集成;什么叫项目管理;研发项目管理的进阶步骤;各级课程的定位;三类课程侧重点概要;研讨：聚焦核心问题;研讨1模板;研发项目管理体系：过程、组织和知识域;项目管理过程组;项目管理过程是重叠的;项目管理知识领域;讨论;项目的目标、范围不明确； 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 责、权、利不清； 项目的组织不健全、不稳定； 跨部门协作不得力；缺乏有效的沟通； 项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。 项目控制不力；忽视监督项目的进度； 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险； 技术问题没有得到及时解决； 资源配备、供给不及时。;项目的成功和项目管理的成功;流程与项目管理相辅相成;研发流程的分层;基于IPD的研发流程及两条主线;典型产品开发流程;产品开发流程落地执行;S公司“全社商品开发标准流程 ”PLC (Product Life Cycle) ;RDPM与华为的RDPM;狭义的“研发项目”与产品开发项目;在哪里可以找到……;项目生命周期模型;;;案例阅读：项目立项阶段;项目任务书开发（CDP : Charter Development Process ）;CDP使Charter开发质量可管理可衡量;需求收集的常见方法;不同的需求收集方法具有不同的特点;采用客户$APPEALS进行分类;举例：$APPEALS举例;$APPEALS方法识别价值需求（权重）;举例：C级车（宝马5）和A级（桑塔纳）车客户的$APPEALS排序;层次分析法（AHP: Analytic Hierarchy Process）设置权重;案例：AHP用于分析客户的整车需求;层次分析法（AHP: Analytic Hierarchy Process）设置权重;项目任务书的4W2H;某公司项目任务书流程;沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目;项目任务书（Charter）模板;研发项目的团队与沟通管理;组织结构对项目的影响;研发总监;项目型（/产品型）组织结构;;跨部门团队的三种典型模式;核心小组的构成;核心项目小组组长的职责;跨部门产品开发团队模型;PAC/IPMT的构成和职责;;QA;四种研发团队及其相互关系;研发项目人力资源管理领域的关键活动;角色和职责-项目赞助人;角色和职责-项目经理;角色和职责-职能部门经理;研发工作的复杂度和不确定性;沟通的三种方式;面对复杂和不确定性/变化所需要的管理手段不同（参考：约翰.科特《领导者应当做什么？》）;项目组织模型;沙盘演练2：团队与沟通;模板;模板（参考答案）;整体报酬=物质报酬+非物质报酬;哪些驱动因素能够吸引员工加入公司？;哪些驱动因素能够让员工留在公司？;哪些驱动因素能够提升员工敬业度？;激励-保健理论：保健因素和激励因素相互独立;当代动机理论：动机因人而异，个人动机是关键;实证分析：研发人员主导需求是什么？;基于员工培养和职业规划的绩效管理及激励过程;理想的循环产生“正反馈（+）”;错误的“函数”导致“负反馈”;·;研发项目管理的进阶步骤;产品开发项目的层级结构;基于IPD的研发流程及两条主线;RDPM与华为的RDPM;狭义的“研发项目”与产品开发项目;项目生命周期模型;;CDP使Charter开发质量可管理可衡量;研发项目人力资源管理领域的关键活动;项目组织模型;研讨：聚焦核心问题;沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目;沙盘演练2：团队与沟通;沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）;沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）;沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）;沙盘演练6：研发项目的盈利分析;沙盘演练7：制定风险管理表（可选）;沙盘演练8：用GROW方法解决冲突;研发项目的规划管理;制定项目计划的核心过程（PMBOK）;RDPM框架下的项目计划制定;计划的精确度控制（案例，供参考）……;