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以构建科研项目财务体系助推业财深度融合 　　摘要：随着国家对军工企业科研投入的不断加大，对军工企业科研经费的使用监管也日益严格与规范，对军工企业科研财务管理也提出了更高的要求。本文以A公司为例分析了当前军工科研项目财务管理存在的主要问题，并针对问题提出了构建科研项目财务体系目标及管理措施，对助推财务与业务深度融合、提升企业科研项目管理水平，具有一定的实践推广价值 关键词：财务体系 业财深度融合 财务管理 目前我国军工企业科研项目投入大多采取立项审批制，由企业向军方或国家相关部委申请立项，经军方或国家相关部委批准后，根据研制任务分批拨付科研经费，不足部分由企业自行筹集资金解决。随着国家对军工企业科研投入的不断加大，对军工企业科研经费的使用监管也日益严格与规范，对军工企业科研财务管理也提出了更高的要求 A公司是一家军工企业，主要从事航空发动机科研生产。A公司针对军工科研项目投入大、周期长、风险高等特点，通过不断实践、改进和优化，构建以科研项目为核心的财务管理体系，参与项目事前、事中及事后的全过程管理，助推财务与业务深度融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，控制和优化科研项目成本，降低科研项目管理风险，为不断增强企业发展后劲、确保企业可持续发展提供财务支持 一、科研项目财务管理问题 A公司原有科研项目财务管理模式的突出问题在于财务与业务脱节，主要存在责任主体不明或执行不到位，信息传递不畅，管理基础薄弱，缺乏管理和控制标准，科研项目财务管控职能难以发挥，未能实现项目经费事前、事中、事后的全过程管理，科研项目成本管理风险加大 （一）项目目标成本管理缺位 从理论上讲，项目概算就是项目目标成本，但由于当前企业编制科研项目概算仅是从总体上对项目总成本进行预测，同时考虑了用户概算审批等因素，因此对外上报的项目概算不能等同于项目目标成本。由于企业往往没有明确项目目标成本责任单位或没有科学制定项目目标成本，项目经费管理缺乏前瞻性和预见性 （二）项目概算与项目实施脱节 在立项及概算编制过程中，企业科研项目概算缺少基层业务数据支撑，难以反映现实需求。而在项目实施过程中，更注重完成研制任务，忽视或缺乏手段有效控制项目成本，企业对“收多少钱”和“花多少钱”没有统一目标，且没有制约与考核，往往出现项目概算与项目实施脱节，难以发挥管理协同 （三）项目管理信息传递不到位 目前尚未形成有效的项目管理信息报告体系，没有明确项目管理信息传递方式和内容。在项目管理过程中，各部门或单位信息沟通不够、信息传递不及时甚至不传递，项目主要管理部门难以准确、及时掌握项目投入产出情况，未能从根源上分析项目成本状况，无法找出项目成本控制与管理的重点领域，造成项目管理混乱、效率低下 （四）项目基础管理较为薄弱 企业科研项目管理基础薄弱，缺乏工时、材料定额管理标准，对制定和分解项目WBS（工作分解结构）的相关参数研究不够，项目计划、预算管理粗放，导致项目任务、进度及成本管理脱节。由于缺乏高效的信息化管理手段，项目成本核算与管理没有落实到项目WBS中的各个工作包，检查监督手段有限，不能准确反映项目成本重要控制领域和环节，容易造成管理缺位或管理无效 二、科研项目财务管理目标及措施 企业通过建立以项目为核心的财务管理体系，有效对接项目与财务信息，促进财务与业务融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，降低项目管理风险，确保企业项目管理科学、规范、有效 （一）融入团队，促进项目管理协同 企业应结合项目特点，设计完善项目管理制度，完善项目管理组织体系，组建项目经理负责制的矩阵式项目管理团队，项目管理团队由型号副总师、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师、型号总会计师等人员组成，从项目可行性论证、概算编制、预算控制、核算检查及审计验收等环节，打破原有业务型团队管理的职能壁垒，有效对接项目与财务信息，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，促进管理协同，降低项目管理风险，为项目决策提供有效支持，促进管理协同 （二）明确职责，参与项目过程管理 1.参与项目经济认证 在项目可行性研究认证阶段，财务人员应参与项目经济认证工作。根据项目开发部门的市场分析与预测以及项目技术方案等资料，采用净现值法（NPV）、内涵报酬率法（IRR）、投资回收期法（PPM）及投资报酬率（ROI）等项目投资评估方法，对项目经济效益及财务可行性进行充分认证，编制项目经济效益分析报告，为项目可行性研究决策提供支持 2.参与项目概算管理 项目概算是确定项目总投入的重要依据，项目概算的编制工作至关重要。在项目行政总指挥及项目经理统一组织领导下，由项目开发部门负责