新奥集团干部管理制度.pptVIP

1 一、管理原则 二、组织与职责 三、干部管理实施 2.干部选拔与聘任 3.干部培养与发展V1.0 版制度 1.干部规划 四、干部问责 违纪处罚 4.干部考评 新奥集团干部管理制度 2 一、管理原则 根据干部类别、层次不同，集团总部、产业集团和成员企业分别具有不同的干部管理权限 干部选拔与任用主要以集团内部培养为主，按接班人、后备干部、集团其他人员、外部招聘顺序进行 在干部管理各环节，须根据沟通的事项，明确沟通人、程序、时间、内容，与相关人员充分沟通 上级单位负责下级单位领导班子的人员任免、薪酬调整等事项 参与干部管理的人员，必须严格遵守相关纪律要求，不得透露、散布干部考评、选拔与任用、培养与发展等环节中 要求保密的信息 3 二、组织与职责 人力资源部门： 是干部管理的归口部门，协助单位负责人做好干部管理工作。 4 三、干部管理实施——干部规划 （1）确定领导力标准。 根据本经营战略定位和发展策略，确定组能力及相应的领导力标准； （2） 干部现状评估。 根据组织能力及相应的领导力标准，评估所管理的下级经营单位班子领导力状况； （3） 制定干部配备计划。 通过对所管理干部及班子的整体考评，分析干部及班子配备存在的问题，明确干部配备在结构、能力与数量上的差距，确定本年度干部配备与调整计划； （4） 制定后备及接班人培养计划。 根据领导力标准及干部现状评估，确定需执行后备及接班人计划的关键职位；根据后备及接班人能力现状及目标职位的差距制定培养计划。 响应战略要求 实事求是 具体可操作 战略年会后到 8 月底，以集团人资部门为主，各产业集团人资部门配合进行干部规划。 5 三、干部管理实施——干部选拔与聘任 竞聘上岗制 要求：以需求分析为依据 符合职位标准 考察聘任制 （成熟型产业） 干部竞聘上岗须严格按《新奥集团员工内部竞聘管理规定》执行，做到公开公正。 6 三、干部管理实施——干部选拔与聘任（考察聘任流程） 7 三、干部管理实施——干部培养与发展 2.确定接班人 1.确定后备干部 3.针对性培养计划 5.施行考核与淘汰机制 4.定期沟通，协助成长 6.结果应用于干部选拔与聘任 人力资源部门在目标职位后备干部中根据成熟程度提出接班人选，经目标职位直接主管认可后，报经营单位决策会议讨论确定。接班人选由人力资源部门和目标职位的直接主管掌握。 根据目标职位能力标准选拔后备干部，经后备干部所在单位认可后，由人力资源部门统一组织培养。 8 接班人培养 （第一梯队接班人选为 1 名，第二梯队接班人选为 2-3 名。） 后备干部培养 （所选范围内干部总数的20-50%） 人力资源部门结合干部考评，对后备干部及接班人进行综合评估。经培养责任人认可，报经营单位决策会确定后，以下人员不再列入后备干部或接班人名单： （1） 品德方面出现重大问题或触犯新奥员工行为禁区的； （2） 能力难以达到目标职位要求； （3） 提升能力的意愿不足； （4） 绩效考核不合格的。 三、干部管理实施——干部培养与发展 9 三、干部管理实施——干部考评 干部能力考察 干部绩效考核 结果应用于年终奖发放、 年度薪酬调整 结果应用于干 部选拔聘任与干部培养发展 人力资源部门年度内须根据考察结果，形成干部能力考察报告，分析干部现有能力 与现有职位标准及目标职位标准之间的差距，提出该干部任用及培养计划等。 集团人力资源部门统一干部档案格式，各级人力资源部门根据干部管理权限 设立干部管理档案，将干部关键事件按业绩、品质和能力三个方面记录在案。 每年 12 月底前，人力资源部门将所管理干部的能力考察结果反馈至被考察者的直接与 间接主管，由直接主管负责与本人沟通反馈，并将学习成长目标与方式方法落实至个人图卡中。 干部能力考察 结果应用于干 部选拔聘任与干部培养发展 10 考察后续工作 考察总原则 考察目的 考察原则 考察组织实施 明确领导及工作小组 确定考察方式及工具 包含标准量表 考察结果反馈 考察结果应用 干部考察工作方案（参照2012年版本） 确定考察 范围及对象 确定时间 及安排 计考察数据，依据量化数据；汇总考察结果 统 考察结果申诉 三、干部管理实施——干部考评 11 四、干部问责违纪处理 定义： 干部问责是指对领导干部在工作中不履行或不当履行职责导致公司利益遭受重大损失，或对公司声誉产生不良影响的行为进行责任追究的过程。各级干部均须承担与其职责、职权相匹配的责任，对其在任期间造成的问题承担责任，须问责的行为主要包括： （1） 造成事故和重大经济损失的； （2） 队伍建设不到位，下属人员违纪违规的； （3） 其它不当履行职责的。 1 12 问责人员须承担的责任按类型可分为三种： （1） 直接责任：是