建立高绩效团队和绩效评价的方法.pptVIP

折纸游戏与我们的团队 步骤： 从自己的笔记本/记录薄撕一张废纸； 撕下半张废纸做为材料； 将半张废纸对折一次； 再对折一次； 撕去右上角。 不为人知的事实真相 —— 效益、效果与效率的三者关系与角色扮演 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。 效益、效率、效果与团队角色扮演 管理者角色扮演 我们的公司是解决问题型的？还是计划型的？ 解决问题的基本方法——“七步成诗” 高绩效管理团队价值树构成 ---- KPI由ROIC树形图分解-2 高绩效管理团队价值树构成---目标分解举例 管理团队管理模式确定 第一阶段：成立期及其特征 特征： 成员对公司未来的发展具有很高的期望 成员对管理者权力有极高的依赖 成员在新的团队中表现的热切、投入 成员之间亲切有礼 表现出较低的工作能力 第二阶段：动荡期及其特征 特征： 优异成员感觉到付出与报酬之间的差距，对报酬感到不公平，出现违规 优异成员之间开始争夺权利和职位 业绩差的成员感到迷惑而无法战胜自我 领导者的威信开始下降 有“小团体”出现 成员开始流失 第三阶段：稳定期及其特征 特征： 团队成员基本稳定，工作能力增强 领导把主要精力从关注团队成员的能力提升转移到督促业绩创造上 冲突和派系开始出现，领导对团队中的派系表现出倾向性 领导自身的缺点开始暴露出来 第四阶段：高产期及其特征 特征： 团队成员能够胜任自己的工作 派系观念开始淡化甚至消除，成员之间开始合作 对团队的未来充满了信心 团队出现巅峰的表现 成员能为领导分担工作 第五阶段：调整期及其特征 特征： 成员认为自己的业绩得不到应有的报酬 有些成员个人的发展速度远远超过公司 团队的发展空间变得有限 领导不再关心团队成员 人心散乱、业绩下滑 高绩效管理团队业绩评价 F动 F阻 海尔著名的“斜坡球体定律”：A=( F动-F阻 )／M 即企业发展加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中： A：企业发展的加速度； M：企业的质量，即规模。 F动1：基础管理的止退力； F动2：优质产品、优质服务、科技发展的提升力； F动3：创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F阻1：来自企业内部自身情性的下滑力； F阻2：来自企业外部竞争对手的压力； 高绩效管理团队业绩评价—— 三要素 激励是赢得团队的最大成功！ 而非考核！ 团队业绩评价三要素： 战略/定位、战术/管理方式、管理方法/技巧 —— 海尔三个发展阶段的战略 —— 品牌化 多元化 国际化 1984-1991 1992-1998 1999-2006 品牌战略：砸冰箱得金牌 多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业 国际化战略：先难后易，96类15100种型号的产品，在全世界建成12个工业园，产品进入160多个国家，国外经销点30000多个。 高绩效管理团队业绩评价—— 战略/定位 品牌化 多元化 国际化 1984-1991 1992-1998 1999-2006 金字塔式 事业部1 事业部2 事业部3 采购 生产 销售 财务 矩阵式 市场链式 总经理 副总 副总 采购部 生产部 销售部 财务部 高绩效管理团队业绩评价—— 战术/管理方式 问题解决的基本途径与方法 问题产生需求 需求产生目标 目标产生实现的手段 心理预期与问题解决程度的对比 价值的产生 需求产生 目标定位 实现手段 期望价值比 价值产生 P1：优化组织结构 P2：明确各部门职责 P3：完善各部门内部管理流程 P4：建立人力资源部 P5：完善绩效考评与薪酬体系 P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制 P8：人员招聘 P9：确定授权机制 问题优先排序法PQM模型 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 5 手 忙 脚 乱 有条不紊 Step 1 Step 2 Step 5 Step 4 Step 3 Step 7 Step 6 陈述问题 分解问题 （树图） 消除非关键问题（漏斗法） 制定详细的工作计划 进行关键分析 综合结果并建立有结构的结论 整理一套有力度的文件 一周结果， 然后再来！ 要决：决策人须知道什么才能决策？ 要决：假设 要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？ 要决：效率，成品，责任 要决：80-20法则；假设和分析间的关系 要决：结论意味着什么必然行动？ 要决：清晰，有力 问题解决的基本途径与方法 课间休息20分钟！请大家按时归位，多谢！ 高绩效管理团队价值树构成 知识/技能/才干 团队知识/技能/才干 人力资源/技术/组织结构资源 方式/方法 共享价值观/信念/态