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HUAWEI ——华为战略管理案例分析 华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革 华为背景 2015年8月27日，2015年 中国民营企业500强榜单显示，华为以2881.97亿元的营收排名二。 销售收入 01 02 03 04 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。 03 04 产品 进入国家和地区数 光网络 59 交换机|接入网 54 数据通信 66 移动通信 56 业务与软件 28 03 04 01 02 04 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。 03 04 （一）高科技 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。 华为不愿意永远跟在市场的后面。 03 04 （二）低成本 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。 比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。 总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华为的优势。 华为精神 03 04 屡战屡败、屡败屡战 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都没有。 03 04 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之一。 03 04 华为的成功靠什么？ 多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专家有着共识： 华为的成功至少包含了两个最重要的因素： 企业管理方式 全员持股机制 03 04 全员持股机制 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。 土狼躁动 “冬天是一定会到来的”，华为当家人任正非早在著名的《华为的冬天》一文中就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺，华为的冬天果然在2003这个“非典”型的春天里提前降临了。 2001年2月，新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。 ADD YOUR TITLE HERE 财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。 在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。 消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。