组织行为学——领导行为.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三、交易型领导和变革型领导 交易型领导与管理类似，包括例行规范的活动。 变革型领导指认识到变革的需要，创造引导变革的愿景和有效执行变革的一组能力。 领导变革和领导稳定之间的转换 四、诚信领导 诚信指个体拥有、了解和接受自己价值观、信念、情感和需求以及偏好，并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。 诚信领导则指一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。 诚信领导者的特点 1、不伪装自己。 2、承担领导的职责或从事领导活动不是为了地位、荣誉或其他形式的回报，而是出于一种信念。 3、诚信领导者是原创者，而不是拷贝者。 4、诚信领导者的行为是以自己的价值观和信念为基础。 诚信领导的维度 自我意识（了解自我、忠实自我） 无偏见加工（平衡加工） 诚信行为（个人以一种与其真我相一致的方式行事） 诚信关系导向（重视并努力达到关系中的坦率和诚信） 领导的替代者 指在工作环境中那些可以替代某种领导者行为的因素，它们不仅使领导行为不可能，而且使其变得不必要。 领导的抵消者 是指在工作环境中那些阻碍着领导按照自己的意志行事，或者会抵消某种领导者行为的影响的因素。（组织的特征、技术、工作及其追随者等） 领导的加强者 是在工作环境中那些可以加强某种领导者行为的影响因素，如工作压力和追随者对领导者的期望。 替代者和抵消者的种类 追随者特征 1、能力、经验、教养、知识 2、需要独立 3、专业方向 4、不在乎组织奖励 工作的特征 5、没有歧义的日常工作 6、方法单一 7、自身可以提供成就反馈 8、内在的令人满意的特性 组织的特征 9、规范化（明确的目标、计划、责任范围） 10、不可易变性（严格、不可改变的规则和程序） 11、非常明确的咨询和参谋功能 12、紧密结合的工作小组 13、组织奖励不受领导者控制 14、上下级之间存在空间距离 抵消者和替代者是有差别的 这14个特征都是领导的抵消者，但并不都是替代者 注意 替代者的构建 （1）由专门训练的人组成的紧密结合的小组，，取代了领导者的命令权。 （2）提高内在的满意度，弱化了对监督式领导方式的需要。 （3）计算机技术， （4）职业教育和社会化能替代正式的领导方式。 （5）选择和培养独立能干的个人 （6）取代等级制反馈 （7）程序替代 加强者的构建 （1）提高追随者对领导者的影响力和专业知识的了解 （2）增加领导者的职务权力 （3）建立组织环境 （4） 建立具有良好行为规范的团结的工作小组 （5）提高追随者对领导者的依赖程度 案例： 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧