第二讲 作业成本计算与作业管理.ppt

112 113 106 107 119 $387 530 $219 920 $199 300 $(19 050) $119 200 客户营业 利润（美元） 客户 5家指定客户的盈利图 0 380000 客户盈利性分析的常用工具 5家指定客户的客户相关成本占毛利百分比 与客户相关的成本 标准 客户106 客户107 客户112 客户113 客户119 订单处理 1.1% 1.0% 12.0% 1.0% 2.0% 8.0% 销售联系 1.9% 2.0% 2.0% 2.0% 2.2% 6.0% 销售访问 3.0% 4.0% 3.0% 2.9% 3.4% 6.7% 发货处理 4.1% 3.0% 4.1% 4.0% 4.0% 4.0% 开票和收款 2.0% 3.1% 2.1% 5.0% 2.0% 2.0% 设计/工程变化 4.9% 8.5% 14.3% 5.2% 10.1% 14.2% 特殊包装 4.0% 8.0% 4.1% 4.0% 4.0% 16.0% 特殊处理 3.1% 3.0% 12.0% 3.0% 3.0% 18.0% 　 　 　 　 　 　 　 营业利润 　 18.1% -2.8% 23.5% 19.8% -24.8% 标准：过去3年所有客户该项成本占毛利的平均百分比。 对客户119五年的成本进行趋势分析 专门处理成本3年来都太高，但设计/工程变化成本高涨只出现在最近一年。特殊包装成本一直在稳定增长，而销售访问成本5年来已经是标准成本的两倍。发货处理和开票的成本同标准成本较接近。 案例：两个客户盈利性分析案例.doc 作业成本管理在服务业的应用 服务型公司采用作业成本管理广泛受益。 法国航空、美国航空、美国电报电话公司（ATT ）、美国银行、蓝十字/蓝盾、敦豪快递(DHL )、联邦快递（Fedex）、美国邮政等运用作业成本法了解重要客户关系的盈利性、消除无增值作业和提高经营中总成本的有效使用。 ABM和联邦快递（ Fedex ）的成本管理 Fedex的客户盈利性分析 应用举例二：定　价 Kaplan《高级管理会计》P112 价格调整上，拥有高度自主权的公司 　　　　　　　成熟的高产量产品(降) 　　重新分配 　　　价格　　特殊的、顾客化和豪华低产 　　　　　　　量产品(升) 1、短期定价 　长期定价决策：整个产品生命周期的成本。 　短期定价决策：相关成本和增量成本。 　　　　 　　典型制造业公司： 为生产这一订单所需耗费的原材料成本； 额外增加的人工成本； 额外发生的相关制造费用 服务业：几乎没有与一位顾客的额外订单相关联的增量成本。 　　　（如：航空公司）　　　　　 在做短期内关于一次性特殊订单的决策时，一般会更多考虑市场竞争因素，而不是增量成本。 有时价格能补偿短期增量成本，但对于已经提供和可利用资源的费用补偿却很少，在同意特殊订单的低价格之前，管理者应该考虑下列准则： 现有生产能力能否满足这一订单需求； 资源消耗是否存在其他机会成本； 特殊定价是否会影响正常产品销售价格； 订货人是否只是一个中间批发商。 违反上述任一条件，接受只能弥补短期增量成本的订单，将会降低企业利润。 2、如何计算订单成本 例：格莱恩公司---电机部件制造商为一个新订单而进行的作业成本分析。其制造过程中主要作业和作业成本驱动率如下： 作 业 作业成本分配率 直接人工加工 　$50/小时 机器加工　 $60/小时　 购买和接收部件　 $150/购买订单　 计划生产订单及初始检测　 $200/生产环节　 机器准备　 $80/准备小时　 处理顾客订单(包括协商、包装、运送、开发票、收集) 技术设计和支持　 $100/顾客 $75/设计小时 　 该公司最近收到一位顾客100单位的订单，其特征如下： 每单位材料消耗 $12.40 每单位生产所需直接人工时间 0.6小时 每单位生产所需机器时间 0.8小时 部件购买量 10 产量批数 6 每一批次产量的平均准备时间 3小时 装运数量 1 技术设计和加工时间 20小时 产品的成本组合如下： 材料(12.40*100) $1 240 直接人工(0.6*50*100) 3 000 机器(0.8*60*100) 4 800 生产性费用(实物量费用) $9 040 取得材料(10*150) 1 500 产品批次(6*200) 1 200 机器准备(6*3*80) 1 440 处理顾客订单(1*100) 100 批量费用 $4 240 技术支持(20*75) $1 500 产品支持费用(生产辅助费用) $1 500 全部产品费用 $14 780 如订单增加为1000单位，生产性成本将增加10