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第十一章 工程项目沟通与冲突管理 确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和处理项目信息 一、沟通概述 沟通的定义 沟通模型 沟通渠道数 沟通类型 沟通障碍 沟通的定义 信息的交流 沟通模型 沟通者、编码、消息、媒介、接受者、解码、反馈、噪声 最主要的四个部分：沟通者、消息、媒介、接受者 过滤 屏蔽某些输入，将输入减少到可以管理的数量 大量信息在上行沟通或下行沟通过程中失掉 不同的人由于其经验和知识的不同，过滤的方法不同；同一个人在不同的背景下，过滤的方法也会不同；紧急状况下和非紧急状况下，过滤的方法也会不同 55%的沟通是非语言沟通（体态语言、面部表情、声调等） 沟通渠道数N(N-1)/2 , N代表人数 开放式问题——问的是“什么”与“为什么”，这类问题可以促进沟通，不能用“是”或“否”来回答 选择合适沟通方法的原则 需要立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的沟通方法 当解决争端或批评某一团队成员时。非正式口头沟通是必要的 沟通障碍产生的原因 缺乏清晰的沟通渠道 沟通者和接受者之间的物理距离 不懂技术术语 分散注意力的环境因素（如噪声） 有害的态度（敌对、不信任） 沟通障碍会增加冲突 二、项目经理与沟通 项目经理75%～90%的时间花在获得信息和信息沟通上 这包括每天2小时的会议和1小时以上的一对一指导和面谈上 项目经理必须控制沟通，但他不能控制信息 项目经理必须和以下人进行沟通： 高层管理者 项目组成员 竞争项目组 客户 项目外的个人 项目经理的角色 Facilitator主持协调者 Coordinator协调者 Leader领导 Communications referee (conflict solver ) 沟通仲裁者或冲突解决者 Negotiator谈判者 Listener聆听者 interpreter 解释者 保证团队有效沟通的六点措施： 做一个有效的沟通者：认识到沟通是双向的，鼓励反馈，建立共识 做一个沟通联络员(an expeditor) 避免沟通阻断器 运用“紧缩矩阵”（tight matrix) 设一个项目“作战室”(war room) 让会议有效 无效果会议的原因 没有很好的计划会议 领导不利 无修养的参与者 管理风格 独裁型 好战型 调和型 分裂型 道德型 辅助型 威胁型 公正型 促进型 秘密型 三、项目沟通管理的过程 沟通计划的编制 信息发布 绩效报告 管理收尾 沟通计划的编制 确定项目干系人的信息需求和沟通要求：何人在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们 信息发布 向项目干系人及时提供所需信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对 绩效报告 收集和发布绩效信息包括状态报告、进展报告和预测 状态报告——项目目前的位置 进展报告——项目团队的成绩 预测——预计项目未来的状态 管理收尾 项目或项目阶段在达到目标后或因故终止后，需要进行收尾 产生、收集和发布项目阶段或项目完成的信息 四、项目冲突 项目中的冲突是不可避免的 冲突的七个来源和冲突源的强度 优先权 管理程序 技术 人力资源 费用 进度 个性 解决冲突的5种办法 解决问题/正视问题 problem solving/confrontation 妥协compromise 调和smoothing 退让/撤退/回避withdrawal 强制/逼迫forcing 案例 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马?阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。 问题？ 这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？ 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？ 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？ 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？ 首选problem solving，其次是妥协compromise。 调和Smoothing和退让/撤退/回避withdrawal只能提供短期的缓解，而无法真正解