美﹑日﹑德管理实务的比较.pptVIP

第十九章 美﹑日﹑德管理實務的比較 一、企業國際化的基礎構造（Infrastructure） 到目前為主我們所探討的都與結構性決策有關：如產能、設施、技術與供應來源，這些決策都要求資本而且影響到磚頭與水泥漿（或所謂作業的有形部份），基礎構造是無形的，包括：組織、人、資訊系統、物料管理與品質。基礎構造之決策與結構性決策同等的重要，但是它們在國際作業（營運）的討論上常常被忽略了。 一、企業國際化的基礎構造（Infrastructure） 我們將以基礎構造來比較美國、日本、德國的製造業。日本與德國特別在管理他們的基礎構造上做得相當好，我們有很多方面可學自他們，當企業更走向全球化，基礎構造變成競爭優勢的有力來源。通常，高階主管會把注意力放在結構性的決策上，主要原因是這些決策都是最可見的而且需要資本的批准。 (一)德國式的管理 德國的產品經濟在1970年代與1980年代，比世界其它國家而言其年生產力的成長率平均是 5％，而出口大於進口。德國人似乎相當清楚其經濟的強勢是植基於工業力，特別是相當強調製造業，他們在面對上升的成本（少數世界上最高勞動力成本的地區之一），作了令人印象深刻的改善，而且有很嚴格的工作規則，德國經濟比起美國與日本而言，大部份是由小型製造公司所組成。德國公司也很清楚出口對他們的生存極為關鍵：在德國與日本，其所製造的產品大約有50％出口。 有一些特性導致德國製造業的成功： 　(1) 讓每件事都做對。大家都知道德國人愛乾淨與注意細節，德國產品的品質與耐用是全世界都肯定的，最廣為人知的產品應數汽車與機械工具。 　(2) 德國的企業經理高度重視Technik，亦即瞭解有關製造的藝術，包括製造技術、設備與生產管理，其它有關規劃、控制與策略管理活動則被貶為第二重要，對大多數德國製造經理說他有 Technik的知識對他無疑是一種贊揚 （恭維）。 　　 (3) 學徒制是世界知名的，有一半以上的學生在16歲時就要參加學徒制三年。他們一個禮拜工作四天，有一天上課。有超過350,000的德國公司加入這項計劃，因此德國擁有世界訓練最精良的工人。 (4) 德國人具有強烈的顧客導向，仰賴精細策劃的產品，他們相信商譽是由有品質的產品，準時的交貨及卓越的售後服務等最佳行銷工具所嬴得的。德國經理非常在意幫顧客做對事。 (5) 德國經理傾向較有長期的觀點。股東相對來說影響力不大，因為大多數資金（融資）來自銀行，而銀行家也在董事會裡，他們比較關心長期的生存而不是短期的利潤。經理人員與員工大都一生在同一家公司工作，而把他們的福祉緊綁在公司長期的表現上。 (6) 尋求共識的管理：德國共同決定制度。在法律上要求經理人員在工廠推動主要變革之前要與工人主導的委員會協商，這使得解僱工人或遷廠相當困難。德國經理以尋求共識來從事管理，不僅是因為法律規定的緣故，也是因為他們與工人是共同體。 (7) 漸進更新技術：德國人以漸進而不是躍進的方式來尋求產品的完美。德國人把年銷售額的8-12％投到新的工廠與設備。大部份這些錢是用在強化製造績效上，而不像美國把資本支出投注在產能的擴充上。 　　 總而言之，德國人具有技術導向，緩慢尋求共識的決策風格，對維持良好顧客關係的承諾，以長期來衡量成果，以漸進更新技術來獲得高品質的產品等等都是從好的方面來看，其實他們也有缺點，諸如變革緩慢，被很強的工作規則所綁，這些都會限制他們的彈性。但不管如何，在合併東德之前，德國的管理風格，在面對全球競爭上似乎運作得相當不錯，而且德國人也開始在調適新的管理風格。 　(二)日本式的管理 日本對基礎構造的管理與美、德兩國有截然不同的做法，日本人相當強調工人、經理、供應商與顧客之間的合作，並且永無止境地從事品質與生產力的改善工作。若干有關日本環境與基礎構造管理的關鍵部份簡述如下： 　　日本境內的企業競爭極為劇烈，那些在國內競爭能夠生存下來的公司，同樣也能適應國際的競爭者，日本戰後重建，特別強調在鋼鐵、電子及其它產業的新技術，及有品質的產品。日本受限於空間及資源，所以要求日本的公司對空間與自然資源的使用要極度的節儉。如果有超過製造產品絕對最小需要即被視為浪費，配合這個，日本有同質文化，形成世界經濟舞台上可怕的競爭者。 一些導致日本戰後工業成功的基礎構造扼要說明如下： 　　(1) 日本人熱愛他們的家庭、辦公室與城市。工廠地面非常乾淨，機器保持相當清潔，每樣東西都放在它原來的地方。日本工人也很注意愛護他們的設備、日本機器操作員的職務說明要比美國工人寬廣，他們要對品管負責，從事維修，幫助其他工人，結果機器看起來不新，而用起來很新，不但維護好，上工時間也長。機器運轉不需要人的照料，而良好的維修支持 JIT的生產觀念。 　　 (2) 日本首創並推