“计划与目标管理”讲稿.pptVIP

计划管理常见的问题 1、不做计划或不认真做计划，结果是无计划或计划制定的质量差。 2、对环境和内部条件研究分析不到位，计划假设与真实偏差较大。 3、闭门造车，没有集思广益的过程，没有形成统一的认识和意志。 4、没有计划落实执行的监核、推进部门或岗位职能。 5、计划束之高阁，日常决策脱离计划轨道。 6、没有建立严格的控制纠偏机制。 7、计划工作和指标不进行逐级、逐环节分解。 8、对计划执行结果缺乏有力的奖罚处置措施。 计划的制订（P） 1、计划制订的工作组织，谁来牵头负责。 要有组织保障。 2、计划制定的方式，相关者广泛参与，集思广益。 3、计划制定的依据： 上级计划及要求；本部门岗位职责；环境和内部条件分析；上一期计划执行情况；下属相关部门及人员的意见。 计划的制订（P） 4、计划制定的工作内容及顺序： 计划制订准备； 外部环境、内部条件分析； 计划制订依据收集分析； 方针、目标的研究确定； 目标措施的研究制定（5W2H法)； 计划的纵向深度分解落实。 计划的制订（P） 计划制定的薄弱环节是环境分析； 计划制定的难点是目标确定； 计划制定的关键是实现目标的措施制定； 计划制订最容易被忽视的是综合平衡。 下面我们以公司年度计划制订为例，展开看环境分析、目标确定、措施制定和综合平衡。 计划的制订（P） 一、环境分析 宏观环境：政治环境、法律政策环境； 技术环境、经济环境、社会文化环境。 相关环境：客户；供应商；行业；同 行 竞争者；合作者；潜在竞争者。 分析内容：过去、现在、未来趋势和 动向。 计划的制订（P） 二、目标确定 核心目标决定了龙头计划。 目标的提出和确定基于环境和内部条件等计划依据的分析。 目标的确定需要研讨 和集思广益。 目标须做重要性排序。 目标应尽可能聚焦。 目标确定的6W2H法。 目标确定的6W2H法 What—目标或措施是什么？ Why—为什么要做（目标或措施的价值）？ Who—那些人参与、谁来负责？ When—目标或措施执行完成时间？ Where—目标或措施实施的地方？ Which—目标措施的实施需要哪些资源？ How much—目标或措施需要资源的数量？ How to—完成目标的方法和程序？ 计划的制订（P） 三、目标措施制定 没有措施，目标就成了空中楼阁。 没有目标措施，目标就难以分解。 目标措施制定的分析方法——因果分析法或鱼刺图法。 某项特定措施（工作、任务、活动）的制定方法——6W2H法。 目标措施要分解。 因果分析图（鱼刺图） 目标或措施纵向分解图示 总目标 保证措施 部门目标 保证措施 保证措施 班组目标 个人目标 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 展 开 保证措施 既形成了目标体系，又构成了一个对策网络 细分化 细分化 细分化 具体化 具体化 具体化 计划的制订（P） 四、计划的综合平衡 主要是横向环节之间协同配合关系，要能够透视一项目标与其它相关目标之间的逻辑关系。橡一3亿的销售目标举例。 综合平衡需要建立在改善基础上，潜力深挖后的基础上，这样才能建立高位平衡。 高位平衡。 木桶原理。发现短板，短板弥补。 计划的执行(D) 1、有效地计划落实执行，依然依托计划。 2、强调并维护计划的严肃性。 3、计划及其目标要进行充分地沟通、宣传和 培训教育。 4、提高计划的客观性或可 实施性。滚动计划法。 5、建立激励约束机制， 来保障计划执行。 6、有效地执行过程管理。 有检查、有记录、有分析、有处理。 计划的检查（C） 1、计划检查的内容 是不是做计划要求做的事情； 计划执行的成效； 计划执行过程的各项偏差，包括目标的偏差和措施的偏差。 2、计划检查的方式： 分级管理方式。 系统的数据记录反馈机制。 定期的总结分析机制。 深入实际查看、访谈获取一手信息。 计划执行结果的处置（A） 处置的含义： 奖惩。 纠偏及弥补措施。 修正。 将好的做法标准化和制度化。 改善措施。 1-* 企业绩效不佳的原因 没有目标，或目标不是好目标?； 太多的目标； 目标不稳定，成了移动靶甚至于为飞靶；? 目标没有变成大家的统一意志； 目标没有有效地措施计划，变成了口号； 目标有了可执行的措施计划，但束之高阁； 计划执行没有跟进、检查和考评； 有考评但总结、奖励和处罚缺乏激励性。 我们如何改善计划管理 一、各级干部首先要强化计划管理 的意识，培养计划管理的能力，养成计划管理的习惯。 认识计划管理的价值和重要性。 学习计划管理的知识与方法。 重不重视计划管理，善不善于计划管理，作为衡量干部管理意识、管理能力的一个重要标志。 我们如何改善计划管理 二、计划管理不是企业运营或企管职能部门的事。 计划管