第6章组织的基础.ppt.ppt

平顶山学院经管学院 贺 杰 第六章 组织的基础 第一节 组织的任务与原则 第二节 管理幅度与管理层次 第三节 直线与参谋 第四节 集权、分权与授权 第五节 正式组织与非正式组织 本章知识结构 第一节 组织的任务与原则 一、组织及其特征 二、组织工作的任务 三、组织设计的原则 一、组织及其特征 1、组织的概念 所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 组织的三种含义： ?组织(organizations)：管理工作的对象 ?组织(organizing)：管理工作的一项职能 ?组织(organization)：组织工作的结果 2、组织的本质特征 (1)组织是人的集合体； (2)参加组织的人具有共同的目标； (3)组织有一定结构，参加组织的人必须按一定的方式相互合作，共同努力，形成一个有机的整体； (4)有组织成员共同遵守的内部规范。 组织的使命和目标说明了组织存在的理由。 3、 组织工作的重要性 “三个和尚没水吃”。 “三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。 “整体可能大于各部分的总和”。 组织工作做得 ?好：可以形成整体力量的汇聚和放大效应。 ?差：形成“一盘散沙”、“窝里斗”。 二、组织工作的任务 1、组织工作的任务 2、组织工作的基本步骤 组织工作的任务 (1)明确完成目标所需的活动并加以分类； (2)对为实现目标必要的活动进行分组； (3)把各个组分派给有必要权力的管理者来领导(授权)； (4)对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定； (5)根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革。 组织工作的基本步骤 (1)确定组织的目标； (2)制定支助性的目标、政策和计划； (3)明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类； (4)根据现有的人力和物力，以及环境来决定使用人力和物力的最佳方法，把上述活动分成各个组； (5)给各个组的领导人授予要完成活动所必需的权力； (6)通过职权关系和信息流程，横向地纵向地把各个组织联系在一起。 三、组织设计的原则 命令统一原则 组织设计的原则(续) 集权和分权相结合原则 精干高效的原则 监督和执行分设的原则 因事设职与因人设职相结合原则 要：事事有人做；不要：人人有事做。 第二节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度与管理层次 二、影响管理幅度的因素 一、管理幅度和管理层次 管理幅度：管理者直接管的下属人数。 管理层次：从最高管理者到基层管理 者所经历的行政层次。 管理幅度和管理层次成反比关系。 管理组织结构的基本形态 锥形结构形态 扁平结构形态 锥形结构形态(1) 管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6 4096 锥形结构形态(2) 管理层次多 管理人员多，管理费用高 信息传递慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力 扁平式结构 管理幅度宽，假定为16人 管理4096个工人 需要管理人员273 管理层次为3 4096 扁平式结构(2) 管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力 二、影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 工作条件： 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。 工作环境 第三节 直线与参谋 直线职权：是指直线人员所拥有的发布命令及执 行决策的权力。 参谋职权：是指参谋人员所拥有的服务、辅助性 的职权。 一、直线与参谋的关系 直线与参谋是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 参谋职权的类别 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 二、直线与参谋的矛盾 直线与参谋的矛盾，导致两种低效率： 第一种：保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 第二种：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 三、正确发挥参谋的作