胜任能力模型讲义.ppt

胜任素质（Competency）简介 以某大型电器营销公司的销售经理进行胜任能力模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任能力模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任能力频次表，并以此构建了经理人的胜任能力模型。根据该胜任能力模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任能力，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 * 组织应该重视对管理者的培训，但选好管理者是至关重要的。 表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式，但许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能，区别力不高。 深层的管理动机和特质处于人格冰山的最低层，难于评估和改进，所以它是最有选拔经济价值的。 * 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 * 北大面试问题 * 建立和发展企业内部员工的胜任能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。经营目标的达成是企业的最终目的之一。企业内规划的任何行动都应该支持这样的目的。在企业内部建立和发展胜任能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到与个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 因此，在发展胜任能力体系时，我们首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营策略。从企业规划的这些目标和经营策略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。 在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励、留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。 中国银行的战略愿景是“建立国际一流的商业银行”。在这样的总体战略指导下，中国银行在业务方向、业务结构、组织结构、工作流程、企业文化等各方面都进行不断地调整。在此过程中，如何建立以胜任能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养的人力资源管理体系成为中国银行关注的重点。举例而言，为实现“建立国际一流的商业银行”的战略目标，中国银行需要加大在市场营销、客户服务、财务管理、人员管理等人才方面的投入。为了达到这样的目标，我们需要寻找和培养有相应能力的人才。这些人才应该具备世界一流的技术与知识，以及放眼全球的理念和行为。我们将这些能力要求进行进一步的细化，形成中国银行在新的经营模式下对人员的具体能力要求。然后根据人员要求再找出现有人员在能力方面与要求的差距，针对具体情况进行奖励和发展，最终形成人员能力发展体系。 * 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。 * Difficult in shift from level 3 to 4 位置， 你在什么位置？ 企业中层级越高越好？ 应该在什么位置上？你做的是否是自己位置上的事？ * 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。 若中国银行逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程