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地产企业管理解析之企业组织管控(攀成德顾问公司)
房地产企业组织管控
几个典型案例引起的思考
集分权的悖论
新一轮宏观调控开始以后,为什么万科开始了“均好中加速”的进程,而顺
驰却不得不含泪贱卖公司?
为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部
转型的时候,顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控?
多项目管理应该如何集分权?
组织模式的困惑
为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业
却举步为艰?
精简机构能提高企业的运行效率吗?
异地项目管理的两难选择:矩阵制vs项目制?
2
今日议程
房地产组织模式
项目管理模式
集团管理模式
基于战略和能力的组织管控模式选择和设计
3
项目管理的两个组织层次
企业层次的项目管理(EPM )
项目层次的项目管理(PM )
4
企业级项目管理(EPM)
企业项目管理(EPM )是一个在“ 管理整个企业范围内的项目” (Management
Project on an Enterprise Wide Basis )基础上产生的一个概念,企业项目管理
(EPM )是一个长期性组织(不局限于企业组织)管理模式的代名词。
企业项目管理(EPM )的核心是“ 多项目管理”。
企业项目管理(EPM )的要点是“ 项目组织管理体系的设计”。
5
项目管理组织通常有三种类型
职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型
开 设 工 销 项目公司
项目公司或项目部
类 型 开 设 工 销 发 计 程 售
发 计 程 售 项目部 开 设设 工 销
开 工 销
项目部 发 计计 程 售
发 程 售
职责分工 •项目部只负责施工现场管 •项目部成为项目执行的负责 •项目公司成为开发工作的
理部门 主体,职能部门成为资源提 全权负责主体
供、建议与监督主体
•对项目环境反应迅速,便于 •对项目环境反应灵敏,清
•职能部门内部实现规模经
优点 济 实现项目产品的创新和技术 晰的产品责任,容易达到
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